編者按：2003年10月中下旬，方便面的主要原輔材料：棕油、面粉、辣椒、蔥、姜、大蒜等，在多種因素共同作用下，先是小幅緩慢漲價，后突呈暴漲之勢。原輔材料價格的暴漲和產成品價格相對較低，對方便面企業造成了巨大的經濟壓力。業界人士驚呼：方便面業遭遇“非典”！

　　在原材料價格緩慢上漲階段，部分熱衷于價格競爭的企業已經難以承受，不得不

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對價格過低、虧損嚴重的局部市場進行價格調整。但調整結果很不理想，大都以喪失市場份額為代價。這讓密切關注的競爭對手產生兩種心態：一是幸災樂禍，一是心有余悸。

　　客觀上說，對于先期的小幅緩慢漲價，產品結構相對較好和平均價格水平較高的企業，基本上還能夠消化和承受，隨后的價格暴漲，除極個別企業外，大部分企業基本上都無法承受，不采取措施，將不可避免地導致嚴重虧損。

　　危機？機會？

　　面對原材料的漲價，方便面企業出現兩種態度：危機說——如何渡過難關；機會說——如何利用業界的混亂局面謀取發展。

　　河南是方便面生產大省，在河南省方便面行業針對這次原材料漲價的緊急會議上，對于是“危機”還是“機會”，與會企業人士和專家達成四點共識，這些認識有助于我們更全面地看待、應對此次漲價風波：

　　第一，由于方便面行業既經歷了長期、持續的發展，又經歷了無序和過度的競爭，這次原材料漲價總的來說對方便面行業是一次機會，一次解決行業平均利潤持續遞減的機會。對自己、對行業負責任的企業應該抓住這次機會，既為行業的健康發展，也為自己平穩渡過難關做出努力，而不是“趁火打劫”。

　　第二，這次漲價，對所有方便面生產企業都是一個危機，影響超過任何一次價格戰，找不到正確解決途徑的企業，無論規模大小都可能從此一蹶不振。因此，所有企業都應根據原材料市場的現狀、未來走勢和本企業的綜合實力，做出積極和有效的反應。

　　第三，盡管原材料漲價幅度很大，但方便面(單包)的終端價格不會發生變化，發生變化的只會是通路價格和整箱購買價格，因此企業所有的策略，應該主要集中在整箱價格的設計上。

　　第四，由于漲價幅度超出了企業所能承受的范圍，所有企業都會采取相應措施，只是方式、方法、幅度和時間選擇上會有差異。因此，企業不能持觀望、等待態度，晚動不如早動，局部動不如全面動，這樣才能在戰略上保持主動。

　　那么，已經采取行動的企業都做了些什么呢？

　　個案解讀：四種應對策略

　　華龍：以靜制動型

　　華龍是本土方便面企業中的“老大”。

　　華龍最大的特點就是產品結構完善：高端產品比康師傅的價格還高，低端產品比普通中小企業的價格還低。它的基本營銷思路是“低檔產品鋪市場，中檔產品出效益，高檔產品樹形象”。

　　面對原材料漲價，它會怎么做？大家一般會認為，它應該有點“老大”的樣子，盡點“老大”的義務。也就是說，它應該帶頭漲價，并且至少按原材料的漲價幅度同比漲價。出人意料的是，華龍在產品價格上采取了不作為的策略：產品價格基本上是不漲不落。

　　但華龍并不是真正的不作為。觀其動作，華龍采取的措施包括：

　　1.利用市場普遍調整價格的有利時機，穩定中高檔產品的價格。

　　此舉對那些忐忑不安地揣測企業漲價幅度的經銷商來說，無疑于打了一針強心劑，得到了他們的普遍擁護，華龍中高檔產品的銷售業績迅速提升。

　　2.盡管經濟壓力很大，華龍的低檔產品基本上采取了不漲價策略，只是為了減少損失采取了限產的辦法。

　　值得一提的是，華龍強行制定了低檔產品與中高檔產品搭配銷售的規定，低檔產品的經銷商為了得到所需要的產品，必須按一定比例配銷平時不愿銷售的中高檔產品。這項措施客觀上再次提高了華龍中高檔產品的銷售業績。

　　3.推出新的低檔產品，適度提高產品價格。

　　華龍的策略可謂“一箭雙雕”：一方面，借機有效地推廣了中高檔產品，盡管沒有提價，但推廣費用的節省卻變相達到了漲價的目的，少花等于多賺；另一方面，不漲價也打壓了競爭對手，以至于市場上經常聽到“華龍都不漲價你憑什么提價？”客觀上也強化了華龍的“老大”地位。

　　同時，華龍不是在所有區域、對所有品種都不漲價，只不過范圍和幅度都不引人注目罷了，這也在一定程度上緩解了經濟壓力。

　　評析：

　　據筆者所知，華龍對本土方便面企業賴以生存的農村市場未來走勢的判斷是：綜合品質逐步提升，目前的低端產品會逐步被更高品質的產品取代。由于6年前它就在本土方便面企業中率先推出中檔產品，3年前又率先推出高檔產品，經過幾年的努力，目前中高檔產品在其產品結構中已經占據了主導地位。因此，面對突如其來的漲價風波，與同業其他企業相比，它即使不采取任何行動，日子也要好過得多。

　　華龍的戰略目標是成為中國方便面業的“老大”，而不僅僅是本土企業的“老大”。實事求是地說，如果它全方位、大幅度地漲價，必然為競爭對手提供價格保護，讓競爭對手具有搶占其既有市場的價格空間。與其漲價后再加大促銷費用，不如借機改善產品結構，以期在市場品質上與本土企業拉開距離。

　　根據筆者觀察，華龍產品基本上采取不漲價策略，也有其更深層次的考慮。首先，盡管華龍的高檔產品采取了凌厲的市場攻勢，但由于康師傅、統一品牌知名度太高、市場基礎太強，使得華龍一直沒有遇到太好的外部條件。現在面對原材料漲價，重視利潤的康師傅、統一不得不調整價格，這就給更加重視市場占有率的華龍以可乘之機，以善于捕捉市場機會見長的華龍不可能不乘機突破。其次，華龍認為，借助這次產品價格調整，正好為其在多年前推出的、已經相對老化的中檔產品轉化為農村市場大眾產品，從而帶動農村市場大眾產品品質的提升創造了條件，這樣做會更加鞏固它在農村市場第一品牌的地位。最后，這個理由同時也能夠說明，華龍為什么限制低端產品的產量。

　　站在華龍的戰略上看，它基本上是走了一步好棋，但也不是無懈可擊。它本可以在全行業都調整價格，得到市場認可后，及時地對低端產品價格進行一定程度的調整，但不知為什么卻沒有及時采取動作，以至于其低端產品由于價格過低不得不一直限制產量，丟失了一些市場份額，而低端產品數量的減少并沒有必然帶來自身替代產品銷量的提升，部分市場出現了總體下滑。雖然它后來推出了新的產品——價格雖有所提高但相對仍低——去爭奪丟失的市場，但效果并不理想，丟掉了完勝的機會。

　　白象：直接漲價型

　　白象也是本土方便面屈指可數的企業。

　　白象與華龍的最大區別就是產品結構存在不足，由于低端產品比例過高，在原材料價格暴漲之前，成本壓力就已不堪重負。

　　多數業內企業原先都認為白象會借機擴張，但出乎意料，它非常堅決地采取了全方位、大幅度的漲價策略。該企業采取這種策略有其現實原因：它在相當長的時間內，由于產品物美價廉和知名度較高，一直處于供不應求狀態。它的決策者堅信，即使漲價會影響部分銷量，但仍有把握實現產銷基本均衡。但出人意料的是，漲價政策實施后，為數不少的市場處于蕭條狀態，以至于個別工廠不得不停工待產。

　　針對這種局面，為了不影響銷售業績，白象在忍受了不到一個月的業績下滑后，轉而采取大力促銷，使市場再度紅火起來，其紅火程度甚至可以用“一枝獨秀”來形容，但毫無疑問，白象的漲價成果也大打折扣。

　　評析：

　　白象的行為有兩點值得探討：其一，對漲價后的市場變化缺乏必要的認識，對漲價必然會導致短期銷售業績下滑心理準備不足。白象即便不采取促銷措施，以其市場地位和消費基礎，在經歷一段時間的低谷后會自然反彈，并逐步恢復到理想水平。其二，白象對這次原材料漲價對企業產品結構的要求估計不足，沒有充分利用有利時機堅決地調整產品結構，結果是由于缺乏信心、耐心和策劃不周，失去了改變效益狀況和產品結構的良機。

　　客觀上說，白象規模大、業績好，但由于低端產品比例過大，承受的經濟壓力也大，考慮到其產品供不應求，因此直接漲價應是最合理、最有效的選擇，它的問題主要出在漲價幅度過大。也許，以白象的市場地位，如果不急于求成，而是采取“小步快跑，分期到位”的策略，會更安全、更有效。通過這次風波，白象及與其類似的企業會真正認識到產品結構對企業的價值。

　　金苑：乘虛而入型

　　金苑是一個中小企業。

　　經過若干年的拼爭，金苑的市場基本上沒有取得大的進步。比如：沒有形成成片、成規模的市場，市場弱小而分散；沒有形成主導品種；沒有形成有效的營銷模式。

　　但金苑卻擁有得天獨厚的條件—它的母體是一家頗具實力的面粉廠，在面粉價格從每噸1200多元暴漲至1600多元，并且相對供不應求的前提下，有能力幫助自己相對弱小的方便面業務有所突破。

　　正因為如此，金苑采取了不漲價甚至加大促銷的方式，在自己已經進入的市場，利用其他企業漲價后銷售部分受阻并且供應能力相對不足的情況，在低端市場迅速取得了較大的銷售業績。可以說，它一夜之間躋身于“中等規模”方便面企業行列。

　　雖然數字增大了，但金苑的經濟效益肯定不會好到哪里去，通過掏腰包買市場的方式取得成功的企業不乏先例，因此目前還不能貿然評價金苑的得失。不過，從市場營銷的角度審視金苑的行為，似也不敢恭維：用太過低端的產品，在市場的最底層取得一些銷售業績，到底對未來能夠起多大作用？這些業績會是它進一步發展的基礎還是包袱，都有待事實說話。

　　耐人尋味的是，利用這種“策略”“抓市場機會”的企業可以說幾乎僅此一家。但金苑擁有足夠的實力，事實也證明它擁有足夠的魄力，接下來，我們需要觀察的就是它是否具有足夠的智慧，真正有所作為了。

　　評析：

　　金苑的做法也許是戰略選擇而非戰術選擇，這大概也是識別其選擇正確與否的關鍵。如果是戰略選擇，即先進入，再提升，并且它有這樣的能力，那么它肯定是抓住了千載難逢的機會；如果是戰術選擇，即只是利用這個時機增加一些銷售業績的話，那么就禍福難料了。

　　借機以超常規的速度推動企業銷售網絡建設、擴大消費群體，未必就比將大量的資金花費在廣告上更差，這與華龍借機進攻高端市場相比，除層次不同外沒有本質區別，只不過由于金苑在營銷上沒有什么明顯的創新，讓人按常理一時無法認同罷了。

　　國華：組合策略型

　　國華是一個中等規模的方便面企業。

　　國華一直以穩健經營為特色，從原材料漲價伊始該企業就密切關注，組織人員研究漲價的程度和走勢，并著手制定基本對策。

　　國華的基本做法是：

　　1.基于對漲價原因和程度的判斷，在暴漲發生后，率先全面漲價。

　　和其他企業宣布漲價后再留給經銷商一周時間購進“平價”產品相反，國華直接漲價，并宣布10天后將再次漲價。這種做法既促使了經銷商在漲價后積極進貨，又淡化了漲價對經銷商的心理壓力——因為擔心再次漲價的影響積極進貨，就相對減輕了第一次漲價執行的壓力。

　　10天后國華如期進行第二次漲價，但為了減輕經銷商和通路的抵觸情緒，對個別品種或規格給予一個月的適度促銷。分兩次漲價，加上個別產品的適度促銷，幫助國華完成了對全部產品的直接提價。

　　2.在尊重消費習慣的前提下，適當調整產品規格，通過降低成本變相漲價。

　　比如，原50包×90克規格，一方面每箱價格提高1.5元，另一方面面塊克重由90克降為80克，兩項措施使企業每箱收益增加近3元(如果僅通過簡單的提價是不可能達到這個水平的)。再比如，將提價后的40包×70克規格，變為36包×70克規格，仍然保持提價后的整箱產品價格。

　　國華的這些產品基本上都銷往農村，對農村消費者來說，價格是其考慮的先決條件。因此，企業漲價時必須“照顧”其對價格的敏感，以其能夠接受的價格決定企業的漲價方案。

　　3.改變產品包裝設計，將老產品以新形式推出，直接導入新的價格，通過“新面目”減輕提價造成的負面市場影響。

　　4.推動產品創新，基于戰略系統調整產品結構，著重推廣消費者價格敏感度較低的中高檔產品。

　　對于針對農村市場的方便面產品，盡管原材料漲價幅度很大，但在短期內每袋0.5元的終端價格不可能改變。但事實上農村消費者并不只是消費0.5元的產品，隨著他們消費能力的提高，中高檔產品在農村市場的份額正逐步提高，消費者對于這類產品的價格并不特別敏感，企業具有較大的操作空間。

　　總的來說，國華認識到前幾項措施都是緩解漲價壓力的應急之舉，并不能從根本上解決效益問題，只有改變產品結構，推出更高價格的中高檔產品，才能在經歷了原材料漲價后再次實現良好的效益。如果不能推動并實現產品升級，就只能在虧損線上掙扎。

　　不過，盡管進行了兩次漲價并采取了一系列配套措施，但國華仍然沒有完全消除漲價的不利影響，個別品種、規格仍然面臨“漲價不到位企業虧損，漲價到位退出市場”的窘境。為了解決這個問題，國華采取了高中低檔產品搭配的辦法，將部分產品的虧損轉化為新產品的推廣費用，這樣既保護了老市場，又推廣了新產品，客觀上做到了市場均衡，不但沒有丟掉什么市場，經過這一輪市場運作，銷售收入反倒提升了40%多。

　　但國華在尺度把握上也存在一些問題。比如，由于采取了“一刀切”的漲價原則，沒有區分新老市場，使許多剛開發出來的市場受到致命傷害。如果能正確把握新開發市場的漲價幅度或漲價時機，可能更符合企業長遠利益：想一想開發一個市場需要多少費用？漲價得來的好處，是否能夠彌補重新開發的費用？

　　評析：

　　國華的做法看似完善，卻也只能歸于“小家碧玉”型。它將所有該做的事情、能做的事情全做了，結果卻可能會成為一個既沒有特色也沒有作為的企業。原因很簡單，它只是一個中等規模的企業，在這樣一個有多種選擇的時刻，企業應該考慮漲價問題，但似乎又不應該僅僅單一地考慮漲價問題。

　　結語

　　我們想提醒相關企業認真思考這個問題：除了成功漲價，企業還能夠得到什么？對于這個問題的回答和操作成果，將最終決定各家方便面生產企業的未來。

　　我們在上文中選擇了4家具有代表性的企業予以介紹和評點，其經驗和教訓不僅僅是對方便面企業具有參考價值，對所有以農副產品為主要原材料的企業也同樣具有參考價值。

　　首先，不能簡單地從“如何漲價”的角度來看待這次風波，而要從戰略角度給予全面思考。我們應該確立這種結論：僅僅依靠簡單的提價，不可能真正解決由于原材料漲價引發的一系列問題。具體說來，就是要借助這次漲價風波系統地推動企業進步。

　　其次，產品結構調整是一系列工作的中心環節。營銷環境變化、消費層次多元化為企業產品結構調整和產品升級創造了較大空間，利用這個空間系統地解決營銷問題才會為企業帶來綜合收益，才能幫助企業成功渡過難關。

　　最后，不要被動地認為這次漲價風波是一次危機，如果能夠正確對待和正確反應，這對許多謀求發展的企業的確是一次機會，這次風波最終將導致行業內的企業重新排序。

　　另外，這次風波也應該引起企業的反思：自己預測到這次風波了嗎？如果沒有，就說明自己的經營和管理體系還不完善。中國企業要從簡單地關注競爭，轉化到全面、系統地研究影響企業戰略的諸多問題。

　　小貼士：困難還在后頭

　　方便面原材料的漲價進程還沒有結束：去年11月至今，面粉每噸又漲了100多元，棕油每噸又漲了二三百元，輔材的漲幅更是達到二三倍以上，專家預測這些數字仍然不是最后的結果。更不利的是，目前的漲價是緩慢進行的，并且已經擴大到了包材：石油漲價已經引發了塑料薄膜漲價，而環境治理力度的加大使紙箱的價格也受到影響。而且，面粉價格的暴漲消費者和經銷商能夠感知，而面粉價格的緩慢上漲和包材價格的增長卻得不到通路和消費者的認可。

　　我國政府已經下決心解決“三農”問題，至少5年之內，企業難以期望農副產品價格大幅度回落，恰恰相反，它會穩定在一個較高的價格水平上。那么，方便面企業該如何確定自己的營銷戰略和策略？

　　從某種意義上說，方便面繼續直接漲價的可能性并不大，同時以農村市場為主的本土方便面企業產品漲價空間也已經不多(方便面的替代品足夠多)，盡管方便面繼續漲價是必要且合理的，但由于競爭的存在，如果漲價幅度過大會使顧客轉向對手，甚至會轉向相關替代品。因此，加快產品創新，生產出更多、更好、附加值更高的產品，通過差異化營銷推動企業營銷創新，將成為本土方便面企業最好甚至是惟一的選擇。

　　環境變了，一切都得變。這個非常時期，會是方便面行業再次涌現“黑馬”的機會嗎？

　　張留彬 楊永華 王愛武

　　(編輯：海容)