本報(bào)記者 段曉燕　　北京報(bào)道

　　“現(xiàn)在的摩托羅拉是進(jìn)入了一個(gè)再創(chuàng)業(yè)的階段。”摩托羅拉全球資深副總裁兼中國(guó)總裁時(shí)大鯤對(duì)本報(bào)記者這樣說(shuō)。

　　時(shí)大鯤說(shuō)這話的時(shí)候是4月9日下午3點(diǎn)——再過(guò)一個(gè)星期，他在現(xiàn)在的職位上就干滿

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四個(gè)月了。

　　這也是時(shí)大鯤上任后第一次接受媒體的專(zhuān)訪。

　　3個(gè)月前，時(shí)大鯤和本報(bào)記者談到其從IBM空降到摩托羅拉時(shí)，稱(chēng)自己是“接受了一場(chǎng)看得見(jiàn)的挑戰(zhàn)”，彼時(shí)更多地表露出一種充滿優(yōu)雅的自信。3個(gè)月之后的再次見(jiàn)面，這位新總裁儒雅的學(xué)者氣質(zhì)中倒是更見(jiàn)一股征戰(zhàn)四方的霸氣，雖然他還是很平靜地坐著，說(shuō)話，但語(yǔ)速快捷，邏輯清晰，投入之處，雙手頻頻揮動(dòng)助勢(shì)。

　　“摩托羅拉無(wú)大病，但需要更健康。”進(jìn)入摩托羅拉近4個(gè)月的磨合，時(shí)大鯤已經(jīng)確定了他對(duì)摩托羅拉的判斷，但即使如此，這位新總裁還是感受到了強(qiáng)大的壓力，因?yàn)樗�清楚地知道，市�?chǎng)不等人，客戶不等人，時(shí)間不等人，摩托羅拉必須跑步前行——一如4月初北京的天氣，尚是春季，但已經(jīng)看到夏天了。

　　“在摩托羅拉，我首要的任務(wù)是實(shí)施和完成三個(gè)‘I’：Innovation(創(chuàng)新)，Integration�熣�合�牐琁nspiration(激勵(lì))。”時(shí)大鯤這樣定義他在摩托羅拉的使命。

　　溫和的改良派

　　回顧2003年12月15日，時(shí)大鯤一反慣例的就職方式其實(shí)暗示著他將在摩托羅拉(中國(guó))公司推行新的管理風(fēng)格和企業(yè)文化。

　　當(dāng)時(shí)，摩托羅拉公司執(zhí)行副總裁、全球事業(yè)部總裁兼摩托羅拉中國(guó)公司董事長(zhǎng)吉恩.戴萊尼在北京宣布，任命時(shí)大鯤為摩托羅拉公司資深副總裁兼摩托羅拉中國(guó)電子有限公司總裁。在摩托羅拉對(duì)外界公布這個(gè)消息時(shí)，時(shí)大鯤已經(jīng)是身在天津，拜見(jiàn)天津市的主要領(lǐng)導(dǎo)，視察天津的工廠——沒(méi)有按慣例去辦公室與新公司的員工見(jiàn)面，發(fā)表就職宣言等儀式。

　　摩托羅拉新的管理風(fēng)格要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備“4E＋1”的標(biāo)準(zhǔn)：Envision�熝哿Γ牎�Energize(激勵(lì)力)、Edge(決斷力)、Execute(執(zhí)行力)＋Ethic�熉殬I(yè)道德�牎＜�恩.戴萊尼在此前曾表示過(guò)：“雖然摩托羅拉內(nèi)部可以說(shuō)有很多相對(duì)合適的人選，但外部人才的引進(jìn)也將為中國(guó)公司帶來(lái)新的管理經(jīng)驗(yàn)和活力。”

　　“他們(摩托羅拉公司)其實(shí)是在尋找一個(gè)能真正將‘4E＋1’原則落到實(shí)處的人。”時(shí)大鯤說(shuō)。

　　時(shí)被認(rèn)為是這樣的人。那場(chǎng)歷時(shí)4個(gè)月的全球范圍內(nèi)的搜獵行動(dòng)的謎底，其實(shí)出乎業(yè)界意料，因?yàn)榇饲啊皶r(shí)大鯤”還是一個(gè)財(cái)經(jīng)媒體圈比較陌生的名字——他25年的跨國(guó)公司管理生涯，有24年是在中國(guó)內(nèi)地之外度過(guò)的。

　　時(shí)大鯤是在和摩托羅拉“搜獵”小組的第三次會(huì)晤之后定下心來(lái)到摩托羅拉的。他告訴記者，他的這個(gè)決定是基于三個(gè)方面的考慮：一是面對(duì)更大挑戰(zhàn)——當(dāng)然，這個(gè)挑戰(zhàn)是看得到且能夠應(yīng)對(duì)的；二是更大的舞臺(tái)和空間——這個(gè)毋庸置疑，從職位上已經(jīng)明顯體現(xiàn)出來(lái)了；三是摩托羅拉的誠(chéng)意，“他們很直接地談他們面臨的問(wèn)題，他們需要怎樣的人，非常坦誠(chéng)”，時(shí)說(shuō)，這一點(diǎn)是最能打動(dòng)人的。

　　但是，擺在新任者——一個(gè)幾乎沒(méi)有通訊行業(yè)工作背景的新加入者——面前的摩托羅拉，雖然談不上問(wèn)題重重，但卻也是挑戰(zhàn)多多：手機(jī)業(yè)務(wù)的下滑、半導(dǎo)體收益下降、巨資投入的芯片業(yè)務(wù)的剝離，以及員工抱怨的效率和評(píng)價(jià)體系等問(wèn)題都是不可怠緩的，有分析家甚至稱(chēng)摩托羅拉在中國(guó)是到了一個(gè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　雖然如此，25年的跨國(guó)公司管理、咨詢生涯的經(jīng)驗(yàn)，時(shí)大鯤明白，越是關(guān)鍵時(shí)刻，越是不能急于求成。“變革不一定要暴風(fēng)驟雨，革命式的變革反而難達(dá)成效果。”他認(rèn)為。于是，他在摩托羅拉導(dǎo)演的是一場(chǎng)漸進(jìn)式的變革——主要涉及業(yè)務(wù)、管理和企業(yè)文化三個(gè)方面。

　　“不是說(shuō)我不著急，其實(shí)我是個(gè)急性子，但有些事情是急不來(lái)的，管理的問(wèn)題更不可能一蹴而就。”時(shí)大鯤對(duì)記者說(shuō)，“我的經(jīng)驗(yàn)是，最初的6��12個(gè)月是最重要的關(guān)卡。”

　　整合中心詞：客戶與市場(chǎng)

　　幸好時(shí)大鯤并不是一個(gè)孤獨(dú)的前行者。

　　2004年1月6日，愛(ài)德華.詹德接任高爾文，繼任摩托羅拉全球公司新總裁，同樣是被稱(chēng)為圈外人的愛(ài)德華也被寄予了太多振興摩托羅拉的希冀，雖然愛(ài)德華表示，他將在大約六個(gè)月之后公布摩托羅拉詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略——因?yàn)樾枰�有足夠的時(shí)間來(lái)了解摩托羅拉的情況，但愛(ài)德華同時(shí)也表示，他將會(huì)考慮在業(yè)務(wù)、管理和文化三個(gè)方面著手。

　　從這個(gè)角度來(lái)講，摩托羅拉中國(guó)公司是先行了一步，在2004年12月底，時(shí)大鯤上任不久便公布了摩托羅拉2004年的規(guī)劃，在這個(gè)規(guī)劃中，時(shí)大鯤提出，一方面要徹底完成整合，同時(shí)將進(jìn)行多項(xiàng)新的投資和進(jìn)軍新的市場(chǎng)，以進(jìn)一步確立摩托羅拉在中國(guó)這一重要市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

　　據(jù)時(shí)大鯤介紹，摩托羅拉在中國(guó)的業(yè)務(wù)將主要集中在五個(gè)方面：手機(jī)、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、對(duì)講、集成電子系統(tǒng)和寬帶通信五個(gè)方面，半導(dǎo)體芯片業(yè)務(wù)將被徹底剝離。和原來(lái)的老三樣(手機(jī)、無(wú)線、半導(dǎo)體)相比，新興業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)了半壁江山，對(duì)此，時(shí)大鯤稱(chēng)，這種調(diào)整的思路是基于兩點(diǎn)：客戶和市場(chǎng)——而這，正是摩托羅拉“整合”的靈魂。

　　以汽車(chē)電子為例，這兩年來(lái)隨著中國(guó)本土的汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)的快速發(fā)展，加上一些全球客戶如寶馬、戴姆勒-克萊斯勒等擴(kuò)大在中國(guó)的投資和生產(chǎn)，摩托羅拉的汽車(chē)電子業(yè)一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，和增幅正在衰退的“老三樣”形成鮮明的對(duì)比，對(duì)這個(gè)被譽(yù)為2005年有望達(dá)到3000億元規(guī)模的市場(chǎng)，摩托羅拉沒(méi)有理由不想分最重要的一杯羹。

　　“今年的保守預(yù)計(jì)是可以占到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)22%左右的份額。”時(shí)大鯤對(duì)記者說(shuō)，“這幾項(xiàng)新業(yè)務(wù)在未來(lái)的幾年都是大有可為的。”

　　與業(yè)務(wù)整合同步進(jìn)行調(diào)整的是內(nèi)部管理體系上，這方面，時(shí)大鯤25年在跨國(guó)公司和咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)烙印體現(xiàn)得特別明顯。時(shí)大鯤認(rèn)為，客戶的需求是隨時(shí)在變化的，一個(gè)客戶的需求也不僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)能夠滿足的，而可能是多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，如果客戶要和多個(gè)部門(mén)分別打交道，那客戶服務(wù)效果不可能算是最優(yōu)化的，“只有公司圍繞客戶轉(zhuǎn)，不能讓客戶圍著公司轉(zhuǎn)”，這樣，公司優(yōu)化客服效果的最好選擇是，在公司內(nèi)部組成一個(gè)跨部門(mén)的平臺(tái)，讓這個(gè)平臺(tái)成為客戶惟一的對(duì)接口，為客戶提供全面解決方案�烼otal Solution�牎�—這其實(shí)是郭士納首創(chuàng)的做法，已經(jīng)有很多公司采用；但另一方面，如果跨部門(mén)平臺(tái)成立了，那就意味著增設(shè)了一層組織，這樣運(yùn)營(yíng)成本還是會(huì)上升，“最好的辦法就是組成流動(dòng)式的跨部門(mén)小組(Team)，根據(jù)不同的客戶，不同階段的市場(chǎng)需要，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整”。時(shí)認(rèn)為，這有點(diǎn)類(lèi)似于韋爾奇的Workout(群策群力)。

　　但即使經(jīng)驗(yàn)豐富，時(shí)大鯤還是采取了循序漸進(jìn)式：“我認(rèn)為比較可行的是，先通過(guò)一些項(xiàng)目，一些小組，進(jìn)行嘗試，取得效果了，再進(jìn)一步擴(kuò)大范圍，然后我們?cè)儆懻摚�看是否需要在硬的組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行變革，這樣，上上下下，里里外外都比較能夠接受，也不會(huì)引起任何的大的問(wèn)題。”

　　他告訴記者說(shuō)，“我最終是要在摩托羅拉實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界管理(Boundarylessness)”——這是杰克.韋爾奇最為成功的一招，時(shí)大鯤在不斷變革的GE工作了14年，從通用電氣塑料部的首席信息官(CIO)，到通用電氣亞太區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)，后來(lái)又在東京擔(dān)任通用電氣日本公司總經(jīng)理，并曾任通用電氣亞太區(qū)副總裁，對(duì)于GE的文化和管理，時(shí)是頗有心得的。

　　文化再造

　　當(dāng)然，問(wèn)題最終又會(huì)回到企業(yè)文化上來(lái)，這幾乎是所有的管理者的共同體會(huì)。時(shí)大鯤很清楚，要建立摩托羅拉在中國(guó)的持久競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要建立富有持久性的企業(yè)文化。

　　在中國(guó)，摩托羅拉有超過(guò)1.2萬(wàn)人——這在跨國(guó)公司中，已經(jīng)是很大規(guī)模的了，但或許正因?yàn)槿绱耍�摩托羅拉的“大公司病”似乎比較嚴(yán)重。一位摩托羅拉的前員工曾告訴記者，許多員工和摩托羅拉的合作伙伴都經(jīng)常戲稱(chēng)摩托羅拉為“拖拖拉拉”，公司效率低下，冗員出現(xiàn)以及評(píng)價(jià)體系的不合理，已成為員工抱怨最多的問(wèn)題。

　　這個(gè)看似管理上的問(wèn)題恰恰是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

　　“必須讓員工清楚地知道自己該做些什么，公司激勵(lì)怎樣的行為，追求怎樣的價(jià)值觀。”時(shí)大鯤認(rèn)為，這些是構(gòu)建企業(yè)文化的基本前提。

　　作為營(yíng)建企業(yè)文化的一個(gè)重要指標(biāo)，人均生產(chǎn)率(Productivity)的概念開(kāi)始從摩托羅拉總部引入到中國(guó)。而作為維護(hù)人均生產(chǎn)率指標(biāo)的手段之一，以平衡積分卡(Balance Score Card)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)正在重新確立之中。

　　“我們要將公司指標(biāo)量化到每個(gè)人身上，并且，讓這些指標(biāo)和個(gè)人的薪酬以及獎(jiǎng)金掛鉤。”時(shí)介紹說(shuō)，“我希望達(dá)到的效果是，每個(gè)人都非常清楚自己需要做哪些工作，需要達(dá)到怎樣的目標(biāo)，達(dá)到這樣的目標(biāo)之后有怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)，我希望，員工自己預(yù)計(jì)的回報(bào)和公司最后給予員工的回報(bào)不會(huì)有太大的差距，這樣，效率概念才會(huì)真正建立起來(lái)。”

　　但任何一種新文化都是在與舊文化作斗爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來(lái)的。時(shí)大鯤也明白，摩托羅拉(中國(guó))公司新文化“最大的敵人是17年來(lái)形成了很多習(xí)慣”，而這些習(xí)慣的軟化還是要通過(guò)循序漸進(jìn)的方式，抽絲剝繭般細(xì)細(xì)攻克。