800億資產的華潤擁有13大業務群和25個利潤中心，卻只有一個寧高寧，這是件幸事還是個不幸？

　　不存在人人都滿意的企業戰略。所以當寧高寧又一次把錢江啤酒也裝入華潤集團已經鼓鼓的購物袋的時候，就已經做好了聽到各種風言風語的心理準備。

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　　3月9日結束的這場收購大戰中，幾乎所有你能想象到的大玩家都在這里相遇，而寧高寧和華潤啤酒的總經理王群笑到了最后。

　　此次收購華潤將出資3500萬美元，收購錢啤70%的股份。

　　而此前不久的華潤新春酒會上，寧高寧宣布的數字一樣令人欣慰：2003年華潤集團營業額達467億港元，同比增長24%，經營利潤比2002年增長37%，總資產達807億港元，同比增長16%。各項經營指標全面超過2002年。重要的是，內地業務的營業額比重第一次超過了香港業務。

　　然而，質疑的聲音仍然大過期待中的掌聲。華潤集團在2003年將主營業務劃分為地產、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子九大行業，25個利潤中心。

　　早在2003年2月21日瑞士信貸第一波士頓的報告就指出“紅籌巨頭需要專業化”，而在一連串的質疑名單中，華潤集團首當其沖。

　　瑞銀華寶中國研究部主管張化橋說，從3月份起他們不再跟蹤華潤，不是華潤業績不好，而是這種紅籌身份難以評價、業務不清晰、管理復雜，在國際市場很難被理解和認可，他們更愿追蹤和分析具有更多市場靈活性的民營企業，如中國鋁業。

　　在全球化的市場上，已經不太可能再出現1900年前后權傾一時的摩根財團，寧高寧在世界上唯一可以學習的目標只剩下GE。而GE的大胃口的采購已經被譏笑為“為雙位數的生長繼續唐吉訶德式的搜尋”。去年，GE10年來第一次無法達到它雙位數的利潤預期。今年它將再一次失信。

　　新華潤

　　寧自己坦承，華潤的內地業務最長的比如啤酒也只有10年，而電力是最近二年才有較快的發展，相對來說都是新業務。

　　華潤的投資手法一是由做貿易轉為做實業，進而做產業形成的生意模式；另一類是從沒有任何行業經驗做起，由策略性投資項目發展起來的業務、形成的產業。前一類的代表是紡織和水泥行業，后一類的代表是啤酒和電力行業�！笆召従褪且粋�平臺”，寧高寧對《環球企業家》說，“收購到一定程度，今后就可以有自建能力，比如啤酒。”

　　寧高寧正走在懸崖邊緣，但他知道在這個行走過程中必須拋棄一些東西。華潤曾經擁有過金融公司“華人銀行”，雖然在香港排十幾位，也能每年帶來幾億的利潤。但是華潤分析后認為做金融不會做得比中銀更專業，本著GE式的“數一數二”原則，賣掉了華人銀行。

　　如果嚴格按照這一原則，華潤目前的業務群中除了啤酒、零售、紡織、地產以外，都沒有太大可能進入行業前三。那么寧高寧是不是打算先圈地，待時機成熟再引進戰略伙伴，或者干脆出售給國外公司。尤其是華潤各業務旗下的公司大多已經打包上市，更有利于待價而沽。

　　易凱資本的首席執行官王冉評價：“作為紅籌窗口公司，華潤走了一條用控股公司方式進入不同市場的道路，不是傳統的把一個行業從零開始做大，直到向相關行業擴張的道路。而是象華潤水泥、華潤啤酒一樣先打包上市，從中拿到資金，再加大本業的投資。目前的半導體、萬眾電話也類似，每一塊業務都是從投資培育起來的”。但是，他不排除華潤采取這種高風險做法可能具有一定的合理性——“中國市場處在高速增長的階段，可能有其他成熟市場沒有的窗口機會”。

　　不妨看看寧高寧的成績單。

　　掌握半導體業務的華潤勵致宣布截至2003年12月31日營業額20億4千4百萬元，贏利1億8千8百萬元，比去年同期分別增長了71%及12%；并且引入了戰略伙伴。

　　華潤萬佳超市加上新收購的江蘇蘇果超市營業額將達到100億元，國內零售最大的企業聯華不過120億，馬上有趕超之勢；

　　并購錢江啤酒之后，華潤啤酒已擁有36家啤酒生產企業，在全國的產能已經達到456萬噸，產能最大的青島啤酒(資訊 行情 論壇)是460萬噸，從理論上說，華潤啤酒離行業龍頭只有一步之遙。

　　2003年，華潤電力和華潤水泥在香港上市，基本補上內地收購造成的的資金窟窿。而華潤持股54.5%股權的萬眾電話和華潤上華也將于今年陸續上市。按照寧的計劃，13個業務群每個都要有一個上市公司。

　　盡管2003年華潤集團營業額等各項經營指標全面超過2002年，但數字并不是故事的全部。

　　寧高寧在2004年的總經理會議上直言：“集團整體的盈利能力和資產回報率提高仍然較慢。從實際情況來看，很多利潤中心營業額的增長不是因為自身經營能力產生，而是通過并購來實現的增長�！�

　　先后共斥資5.57億元全盤收購的萬佳超市，2003年經歷了整合的陣痛。原總經理徐剛在年初辭職，在深圳創辦了一家新超市，成為華潤萬佳的競爭對手，一時人心浮動，直到5月，華潤萬佳才迎來新來的總經理。9月，“華潤萬佳有限公司”正式更名為“華潤萬家有限公司”�？梢哉f，2003基本上是華潤萬佳的人事年，即便收購了蘇果，虧損也不可避免。

　　普遍猜測徐因為兩點掛冠而去，一是對華潤超市“四個五”發展目標——5年時間，投資50億，做500億的營業額，賺5億利潤——失去信心。零售業凈利潤率一般是2%，Wal-Mart是3.2%，華潤把自己定為1%。二是與華潤派到萬佳的董事長宋林不和。

　　宋林承認徐剛出走與自己有關：“去年華創在全國全面推行零售戰略的執行，做得不夠好，真正的責任在我�；叵肫饋砣A潤萬家前一段有很多教訓�！薄胺彩墙逃�，都是花了錢才買來的�！倍�事長陳新華說。

　　而寧高寧堅持不承認萬家的風波帶來負面影響�！鞍凑掌渌麌鴥裙�司的財務方法計算，萬家已經盈利了�！彼麑Α董h球企業家》說，“我們幾千萬元的裝修和開店費用嚴格按照香港要求5年折清，成本相當大，而國內企業有幾個這樣做的？”

　　“再造”夢

　　讀過美國的MBA，寧高寧卻不是一般意義的職業經理人，他曾經是行伍中人，喜歡讀書寫文章。出了校門就進入華潤，從最基層做起，一干就是18年，現在他的職務體現的更多的不是身份，而是使命感。

　　寧高寧多次在公開場合宣揚“新國企”的概念。華潤是百分之百的大型國有企業，實現國有資產保值增值是任務和使命，不僅僅是績效、指標。所以他們提出用五年的時間，在中國內地再造一個500億資產的“新華潤”。

　　因此，寧高寧不得不交兩份工工整整的答卷：要給國資委看一張不斷增長的資產表，還要給提供資金的資本市場看一張良好的現金和利潤表，因此他只能摒棄那種謹小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑(投資迅速進入某個資本市場看好的熱門產業)，再走(從資本市場獲得資金進行行業的投資)，即推進“集團多元化、利潤中心專業化”的發展戰略，要當“行業領袖”，荷蘭證券分析員范卓云認為。

　　但綜觀華潤所涉及行業，都屬于高度競爭性行業。由于人力和管理資源跟不上，基本上只是通過財務整合、理念帶動的方式去管理新的企業，并未發揮出并購的協同效應。以啤酒為例，華潤至今沒有打造出一個全國性品牌。2003年華潤新組建6個管理團隊，任命了6位正職、21位副職經理人。而其中不少并非所在行業的專家，只是被認為對企業忠心而被委派。

　　“華潤轉型是從外貿企業轉型到一個能夠適應現代經濟運行的現代國企的過程，”寧高寧說，“這是個求生存的過程�！�

　　寧高寧告訴《環球企業家》，最近一本《宗教史》給他很大啟發。他在會上對經理們說，宗教和企業文化有三個基本的共同點——感恩(gratitude)，要感謝老板、客戶、股東；欣賞(appreciation)，人與人互相欣賞合作；還有非常重要的一點，相信(believe)，有了戰略目標后就不要再爭論，成功本來就是夢想中，一起相信我們的事業能成。-

　　文/《環球企業家》

　　□本刊記者 魯娜

　　出自：2004年4月總第97期