對(duì)于中國(guó)諸多的“老品牌”而言，旭日升是一個(gè)值得探討的例子，旭日升能否被挽救？又如何消除它的這種老化呢？

　　本報(bào)記者 熊川

　　可口可樂是一個(gè)神話，旭日升也是一個(gè)神話，旭日升早期的高速成長(zhǎng)絲毫不遜色于

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可口可樂，但可口可樂把故事延續(xù)了100多年，旭日升則已成了明日黃花。

　　據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，2001年，旭日升的市場(chǎng)份額迅速從最初的70%跌至30%，市場(chǎng)銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。2002年下半年，旭日升停止鋪貨。

　　“我們?cè)谏綎|和四川還有生產(chǎn)”，3月底，旭日集團(tuán)總經(jīng)理辦公室一位員工告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，旭日升并沒有完全退出市場(chǎng)。與此同時(shí)，旭日集團(tuán)飲料部門的一位員工也告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，雖然飲料銷售旺季已經(jīng)到了，但今年旭日升冰茶將不再打廣告。

　　神話的誕生

　　旭日升曾是全國(guó)知名品牌，據(jù)中國(guó)飲料行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2000年旭日升總產(chǎn)量103.6萬噸，在中國(guó)飲料十強(qiáng)中排名第二，曾一度占據(jù)茶飲料70%以上的市場(chǎng)份額，被譽(yù)為中國(guó)茶飲料大王。高峰時(shí)期“旭日升冰茶的銷售額達(dá)到30億元”，其品牌價(jià)值一度達(dá)到驚人的160億元。

　　這個(gè)神話誕生于河北冀州。1993年，冀州供銷社成立了旭日集團(tuán)，公司總裁段恒中在考察國(guó)內(nèi)外飲料市場(chǎng)后大膽投入3000萬元用于冰茶生產(chǎn)和上市，當(dāng)年即獲得幾百萬元回報(bào)。1995年，旭日升冰茶銷量達(dá)到5000萬元。

　　旭日升冰茶在生產(chǎn)技術(shù)上頗有特點(diǎn)：將國(guó)際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點(diǎn)相互糅合，把中國(guó)幾千年的飲茶習(xí)俗與現(xiàn)代飲料加工技術(shù)相結(jié)合，采用易拉罐和PET包裝，生產(chǎn)出具有流行時(shí)尚和傳統(tǒng)風(fēng)格的冰茶系列飲料，既保持了茶葉的天然色香味品質(zhì)，又在茶飲料中充入碳酸氣，這也是旭日升“冰茶”在世界飲料史上的獨(dú)創(chuàng)。

　　旭日升市場(chǎng)初期的銷售隊(duì)伍大都是從冀州本部工廠臨時(shí)選拔上來的，屬于“子弟兵”，許多是初中生、高中生，在集團(tuán)軍事化管理及整體營(yíng)銷策略指引下，公司內(nèi)部有一定的凝聚力，也能踏踏實(shí)實(shí)地做事。分銷渠道以糖酒公司為主，一個(gè)地區(qū)一家經(jīng)銷商，基本是傳統(tǒng)供銷體系的延續(xù)，這種模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期起著很大作用。

　　到1995年，源源不斷的訂單讓旭日升的管理層意識(shí)到已無法滿足市場(chǎng)需求，便采取了“借雞生蛋”的資本運(yùn)營(yíng)方式，利用租賃廠房或委托加工在全國(guó)開設(shè)了23家分公司。1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始了“冰茶神話”的旅程。到1998年，旭日升冰茶的銷售額達(dá)到了30億元。

　　臨危變革

　　成功也引來了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等茶飲料異軍突起，市場(chǎng)迅速洗牌。此后，有關(guān)旭日升一系列的負(fù)面消息又接踵而來：“旭日欠款5個(gè)億，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)還是沒錢還”，“債主不止一家‘茶飲料大王’旭日集團(tuán)被指為欠債大王……旭日升市場(chǎng)份額迅速丟失，到2001年年底，旭日升的市場(chǎng)份額從最初的70%迅速跌至30%，銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。

　　據(jù)一些媒體報(bào)道，為扭轉(zhuǎn)局面，旭日升的管理層進(jìn)行了變革：

　　首先是高層換血，旭日集團(tuán)當(dāng)時(shí)引進(jìn)30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的“少壯派”高手，其中集團(tuán)的營(yíng)銷副總經(jīng)理還曾在可口可樂中國(guó)公司任過銷售主管。

　　其次，公司把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。

　　在公司架構(gòu)方面，旭日集團(tuán)也重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

　　但相關(guān)的報(bào)道同時(shí)稱，劇烈的調(diào)整也亂了公司的陣腳，一批新上任的領(lǐng)導(dǎo)與公司原領(lǐng)導(dǎo)層矛盾重重；1000多名原來工作在銷售部門的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門，也打破了銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革并沒能提升旭日升的競(jìng)爭(zhēng)力，而積重難返的渠道更加速了它在市場(chǎng)上的敗退。