早在1907年，發明了世界上第一支合成染發劑的法國化學家歐仁·舒萊爾創辦了歐萊雅公司。歷經一個世紀的努力，如今歐萊雅已經由一個小型家庭企業躍居世界化妝品行業的領頭羊，經營活動已遍及150多個國家和地區，在全球擁有283家分公司、42家工廠及100多個代理商，在世界各地擁有員工5萬多人，已成為世界第一大化妝品公司。去年歐萊雅集團的全球銷售額達140億歐元，并實現連續19年利潤兩位數增長。歐萊雅集團同時又是最受贊賞的法國公司，及財富全球500強企業之一。

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　　而近來，這個全球化妝品巨頭開始在中國市場上舉措頻頻，同時也斬獲頗多。顯然，歐萊雅對中國這個迅速成長的新興市場準備出刀了。然而，人的差異是極大的，文化的差異也是極大的，以“人”為對象、以“時尚”為底蘊的歐萊雅，面對一個新興卻陌生的市場，它的進入戰略是什么？它是如何將它龐大的品牌體系引入中國市場的？它又是如何在實現本土化最核心的“人才瓶頸”上別出心裁的？

　　中國企業中的精英們正在醞釀走出國門，當它們面對一個新的市場而摩拳擦掌時，又應當做何準備呢？

　　不妨看看歐萊雅……

　　整合品牌整合行業？

　　本刊記者 劉源遠 鄧波

　　歐萊雅自從1996年進入中國以來，就一直傾力于在化妝品中高檔市場樹立自己專業和時尚的品牌形象。熟悉這個領域的人士會發現：從2003年到現在，歐萊雅將旗下品牌美寶蓮的產品進行了不動聲色地降價，降幅達30%，價格直逼本土大眾化妝產品。而去年底到今年初，更是在短短兩個月內擊敗競爭者美國寶潔，實現了對本土大眾化妝品品牌小護士及羽西的收購，引起了業界的廣泛關注。

　　大家普遍關心的是：歐萊雅到底意欲何為？它為什么要收購及將來會怎樣運作這兩個中國本土品牌？它的品牌架構是怎樣的？它怎么協調旗下諸多品牌的關系？怎樣區分它們的銷售和傳播渠道？它的多品牌戰略與另一家以多品牌戰略著稱的寶潔公司有什么不同？

　　本刊就品牌管理這個主題采訪了歐萊雅集團中國區總裁蓋保羅。

　　不打無準備的仗

　　1996年，歐萊雅集團CEO歐文中任命蓋保羅為歐萊雅中國區總裁。在歐文中眼里，這位在擔任歐萊雅巴西總裁期間表現優異、喜歡接受挑戰的人，無疑是派往中國的絕佳人選。

　　現年54歲的蓋保羅出生于意大利，是一名醫學博士。1987年加入歐萊雅，擔任意大利分部的香水部經理，1990年被任命為歐萊雅巴西分公司總裁，在巴西通貨膨脹時期表現出色。蓋保羅酷愛賽車，總想挑戰專業卡丁車手的最好成績，對自己在歐萊雅取得的成績頗感自豪,但從不滿足。

　　“雖然歐萊雅是在1996年才進入中國的，但是我們早在(上世紀)80年代起就在巴黎成立了中國業務部，專門從事對中國市場的研究�！鄙w保羅介紹說，“90年代歐萊雅在其香港的分公司里設立了中國業務部，準備開拓中國市場，并在廣州、北京、上海等地都設立了歐萊雅形象專柜，測試中國消費群體對歐萊雅產品的市場反響。為進入中國市場，歐萊雅其實花費了將近20年的時間做準備！”

　　在蓋保羅及歐萊雅公司的眼里，中國是個充滿誘惑卻又完全陌生的市場。歐萊雅經過近20年的調查和測試工作，制定了一套針對中國市場的成熟策略，接著進入中國后的步驟就顯得非常穩定和堅定。從1996年至2002年間，歐萊雅先后將旗下10大品牌引入中國，節奏緊湊而又有條不紊。這些品牌也順利地得到了中國消費者的認可：據央視和國家質量檢測中心調查結果顯示：歐萊雅是最受中國消費者喜愛的十個外資品牌之一。

　　“不同的時期，我們的側重點是不一樣的。”蓋保羅說，“前幾年，我們的任務是要讓消費者了解歐萊雅的品牌，以及品牌背后的文化，屬于對公司的了解。同時，我們也在不斷地研究中國消費者的需求，調整自己的策略。市場發展到一定的時候，發生這樣的整合(指對小護士和羽西的收購)也是很自然的現象。一方面體現了歐萊雅的策略，一方面也是中國市場發展的結果。”

　　歐萊雅的品牌地圖

　　蓋保羅說：“歐萊雅的品牌管理已經有近100年的歷史，公司的歷史也就是品牌管理的歷史�！�

　　歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，占據著歐萊雅集團銷售總額的94%。目前已經有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，歐萊雅在華目前一共擁有12個品牌。按照蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：

　　塔尖部分。高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產品品質和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應偏高，并具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當的消費能力；第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點，柜臺是最少的。

　　塔中部分。中端品牌分為兩大塊：一塊是美發產品，有卡詩和歐萊雅專業美發�？ㄔ娫谌景l領域屬于高檔品牌，比歐萊雅專業美發高一些，它們銷售渠道都是發廊及專業美發店。在歐萊雅看來，除了產品本身外，這種銷售模式也使消費者有機會得到專業發型師的專業服務。還有一塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房經銷。歐萊雅，率先把這種藥房銷售化妝品的理念引入了中國。

　　塔基部分。中國市場不同于歐美及日本市場，就在于中國市場很大而且非常多元化，消費梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大眾市場，歐萊雅目前在中國一共有5個品牌。其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護膚、彩妝、染發等產品，在全國500多個百貨商場設有專柜，還在家樂福、沃爾瑪等高檔超市有售。歐萊雅的高檔染發品已是目前中國高檔染發品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“專為亞洲人的皮膚設計”的理念，是一個主流品牌，在全國240多個城市的800家百貨商場有售。第三品牌是美寶蓮——來自美國的大眾彩妝品牌，它在全球很多國家彩妝領域排名第一，在中國也毫不例外，目前已經進入了600個城市，有1.2萬個柜臺。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染發產品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，在中國5000多個銷售點有售。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度90%以上，目前在全國有28萬個銷售點，網點遍布了國內二、三級縣市。

　　根據這個架構，歐萊雅以目標客戶來選擇銷售渠道的策略，也就一目了然。如：針對高端客戶生產的蘭蔻等產品，只有在高檔的商店才可以買到；而走大眾路線的美寶蓮，則在普通商場及超市就可以買到。蓋保羅的理想還不止于此，他希望有一天，大家買美寶蓮就像買可樂一樣方便。因為歐萊雅給美寶蓮的定位是“國際化的品牌，平民化的價格，要讓中國的消費者買得起，且便于購買”。

　　眾所周知，美國寶潔公司也以實行多品牌戰略而聞名于世，它僅在洗發水上就分為海飛絲、潘婷、飄柔等諸多品牌。但和歐萊雅不同的是，寶潔的品牌之間是按照功能區分的，如：海飛絲的訴求是去頭屑，潘婷是從發根到發梢的營養和滋潤，飄柔是柔順亮澤。而且它們面對的目標群體都是普通大眾，因此它們可以同時出現在超市的同一個貨架上，而無需進行渠道細分。

　　多品牌背后的底蘊

　　當記者問到歐萊雅具備什么樣的實力和能力，才能夠同時經營好這么多的品牌時，蓋保羅介紹了幾個方面的因素：

　　“首先，是對市場的敏感。我們不認為美在世界上只有一種模式，在不同的地區、不同的文化背景、不同年齡、不同性別的人群中，對美的理解都是不一樣的。所以我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產品需求也是不一樣的。我們作為一個專業的化妝品公司，對各個地方不同層次消費者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費者需求的角度研發產品。相應地，我們提供不同的品牌和產品供她們選擇。

　　“我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產品需求也是不一樣的。我們作為一個專業的化妝品公司，對各個地方不同層次消費者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費者需求的角度研發產品。

　　“其次，是技術上的實力。我們不僅能找到消費者的需求，還能研發出滿足消費者需求的產品。我們把超過銷售額的3%用在研發上面，而行業的平均數是1.5%~2%。3%這個數字看起來不大，但2003年用于研發的投資達到4.8億歐元。與此相對應的是，從1993年到2003年，我們每年銷售增長率高出市場平均水平近70%。我們每年更新20%的產品，每年公司至少有500件專利。我們把自己定位于高科技化妝品公司，共有2800多名研究專家，專門研究各地消費者皮膚、發質以及她們的需求。

　　“再次，我們的人才機制。歐萊雅實行品牌經理制。歐萊雅的每一個品牌都有自己的品牌經理和營銷經理。對于每一個品牌經理來說，品牌就像自己的孩子一樣，方方面面都要為它設想。目前我們全球有4大業務部門，大眾化妝品部(占去年銷售額55.2%)、高檔化妝品部(占去年銷售額25.3%)、專業美發品部(占去年銷售額14%)和活性健康化妝品部(占去年銷售額5.5%)，品牌經理不計其數。部門之間的溝通和協調都是毫無疑問的。

　　“此外，我們具有很強的品牌整合能力。歐萊雅是一家強調內部增長的公司，我們每年增長的80%以上來自內部，與此同時，對于收購來的品牌，我們有一套成功的品牌進行國際化改造的經驗。以美寶蓮為例，歐萊雅1996年購并了美國美寶蓮公司。隨后，歐萊雅徹底改造了它原本了無生機的包裝，重新將它標為‘紐約美寶蓮’。因為在世界許多地方的消費者看來，紐約是時尚的發源地。這一戰略被證明是無比成功的。從1996年到2002年，美寶蓮在美國以外的市場銷售額增長了93%。當然，還有我們的執行力、資金實力等原因�！鄙w保羅可謂如數家珍。

　　與產品相匹配的宣傳渠道

　　目前，歐萊雅的宣傳渠道主要有這樣幾種：

　　第一，高檔的時尚類雜志。翻開《瑞麗時尚美容》、《時尚》等以中青年白領為主要對象的雜志，版面最好的位置往往是被精美的蘭蔻、薇姿、歐萊雅的廣告所占據。魅力非凡的模特用她們晶瑩剔透的肌膚，向高消費的時尚群體展示著歐萊雅產品的卓越品質。

　　第二，街上的廣告招牌。走在中國各大城市最繁華的街頭，稍加留意，你會看到歐萊雅的巨幅廣告招牌。優雅大方的模特在每一塊巨型廣告牌上向你微笑。

　　第三，電視。最常在電視上看到的是美寶蓮和歐萊雅兩個品牌的廣告。涂著閃亮的水晶璀璨唇膏的模特頻頻帶著自信的笑臉亮相。

　　第四，網絡。2002年5月，歐萊雅與新浪網及《中國婦女》雜志社共同創立了“伊人風采”女性頻道，為消費者提供專家建議、服務、工具等產品附加值，鼓勵消費者嘗試或者離線后購買產品并通過注冊會員建立長遠關系。

　　和歐萊雅的銷售策略一樣，他們的廣告策略也是和品牌定位及目標客戶相匹配的。當記者問到：為什么歐萊雅的其它品牌不像美寶蓮那樣頻頻出現在電視上時，蓋保羅回答：“不同的品牌和產品對應不同的目標消費者和銷售渠道，廣告策略自然會有所不同。美寶蓮是一個大眾化的品牌，在中國也已經有了方便購買的銷售渠道，而電視是目前中國很重要和有效的大眾傳媒，所以要在覆蓋面最廣的電視媒體做廣告，讓更多的消費者知道。而薇姿和理膚泉因為是在藥房銷售，卡詩和歐萊雅專業美發在發廊銷售，蘭蔻等高端品牌只有在高檔商店才有，網點并不像美寶蓮那么多，在這種情況下，做大規模的、昂貴的電視廣告既不合適，也不合算。所以我們的宣傳渠道一定要針對我們的目標群體才有效。”

　　在宣傳渠道上，寶潔和歐萊雅也有不同。因為寶潔的目標客戶大都是大眾消費者，因此它花巨資在覆蓋面最廣的央視又是黃金時段投放廣告的行為也就不難理解了。

　　要做就做行業領袖

　　中國的市場非常大，變化很快又多元化。身處這樣的環境，歐萊雅一點也不能放松。

　　下一步，歐萊雅將在中國設立一個研發中心，將原來的研究小組全面升級，中國也將成為繼法國、美國、日本之外，第四個設立研發中心的國家。歐萊雅將會對中國人的需求、皮膚、發質進行更細致的研究，生產更加針對中國消費者的配方。

　　此外，今年還將引進中檔專業美發品牌美爵士及高檔化妝品牌、來自日本的植村秀，來豐富多元化的品牌架構。在中國7年時間，歐萊雅將擁有14個品牌，在歐萊雅的整體發展歷史上也是非常快的。

　　至于剛剛收購的小護士，歐萊雅已經請研發人員加班加點，在小護士原有產品技術的基礎上注入了卡尼爾的技術，商標不變，只是在包裝底部標有“卡尼爾研究中心”，將于四月面世。而羽西因為法律程序的關系，預計要到四月份才可以全部交割完畢。

　　在問到歐萊雅是雪藏還是努力經營這兩個本土品牌的敏感問題時，蓋保羅反問：“我們花了不菲的價格買到一件漂亮的衣服，為什么不把它穿起來，反而要放在柜子里呢？我們看好這兩個品牌本身的品牌價值，它們被中國消費者所接受，并且有明確的定位，相信這兩個品牌在歐萊雅資金和技術支持下會越做越好。有朝一日，羽西或小護士借助歐萊雅的技術和成熟的營銷體系推到國際市場，也不是不可能的�！�

　　2003年，歐萊雅集團在中國的銷售額達到15億人民幣，比去年增加69.3%，在歐萊雅集團來講是增幅最高的，和1997年相比增長了824%。蘭蔻在高檔化妝品市場、薇姿在通過藥房銷售的活性化妝品市場、美寶蓮在彩妝市場、歐萊雅染發在染發的高端市場已經占據了第一的位置。對此，蓋保羅并不覺得滿足，他說：“2003年，歐萊雅集團在中國化妝品銷售排名中是第三，我們希望在2004年底的時候，即使不考慮小護士和羽西的市場份額，也要做到第二。我們希望做行業領袖。當然在中國這樣充滿競爭的市場做領袖，是一項長期的努力，所以我們會比前兩年更努力地去實現我們的目標。”□

　　歐萊雅VS寶潔不一樣的多品牌？

　　翁向東 高建義

　　寶潔作為世界最大的日用消費品公司之一，在2002-2003財政年度，公司全年銷售額達到了434億美元，名列《財富》500強第86位。而同一年度，作為全球最大的專業化妝品生產集團的歐萊雅，位列《財富》第373位，營業收入135億美元。

　　如果僅僅是從雙方的營業額來分析，歐萊雅與寶潔并不處在同一水平線上。但是，如果我們落實到歐萊雅僅僅致力于化妝品行業的實際，落實到歐萊雅與遠比自己強大的對手針鋒相對的競爭策略，那我們就不能不對歐萊雅肅然起敬。然而，歐萊雅的品牌策略并未能引起國內企業界的足夠的重視，這與對寶潔經驗的追捧形成了鮮明的對比。然而對于許多中國企業來說，他們缺少的正是如歐萊雅那樣精耕細作的內斂與耐心。

　　為何以“品位”為區隔？

　　消費進入分眾時代，消費的需求日趨多樣化、差異化，這就決定企業必須在深入科學的市場調查的基礎上，發展多個品牌，而且每個品牌都針對每一細分群體進行產品設計、價格定位、分銷規劃和廣告活動，這樣才能保證品牌的個性和產品利益點能夠照顧到自己所針對的那部分消費者的特殊需要，從而建立起這一群體對品牌的信賴和忠誠。這也就反映了多品牌戰略的本質——凸顯個性、鎖定目標消費群。寶潔和歐萊雅同作為世界知名品牌，在品牌戰略上，最終都殊途同歸地采取了多品牌的戰略。

　　歐萊雅選擇了一條以“價格、檔次”為區分的多品牌戰略。產品所標榜的審美情趣與品位以及由此決定的價格是品牌區隔的主要準繩。出于這樣一個品牌架構的考慮，歐萊雅以目標客戶選擇銷售渠道的策略，也就不難了解了。

　　而寶潔則建立了以功能為區分的多品牌戰略。這一點在洗發用品上最為明顯。針對洗發用品功能性強的特性，作為洗發用品王者的寶潔，不可能不針對洗發的多種功能進行市場細分，實施有效防御。

　　我們知道，企業在使用多品牌戰略的時候，必須在各個品牌之間實施嚴格的市場區隔，并協同對外。相比較有些國內企業品牌差異不明顯、價位接近、目標市場重疊的多品牌戰略，寶潔和歐萊雅在這方面可謂是個中高手。尤其是歐萊雅，如同樣作為護膚品的薇姿和巴黎歐萊雅，薇姿只在“藥房專售”，這就強化了它專業化、科學化、醫學級的品牌識別。又如同樣在發廊及專業美發店銷售的卡詩和歐萊雅專業美發兩款染發產品，它們的檔次也不盡相同，前者在染發領域業屬于中高端品牌，比歐萊雅專業美發高一些，二者區隔清晰。

　　為何“淡化”總品牌？

　　我們還要注意的一個細節是——寶潔的多品牌戰略又有另外一種叫法，即“背書品牌戰略”(擔保品牌戰略)。寶潔公司在推出它旗下的許多產品時，往往會給它打上寶潔的印記，如“潘婷——寶潔公司優質產品”，以加強產品的權威感，提高消費者的信任度。

　　那同樣是世界500強企業，歐萊雅為什么不采取這樣的策略呢？這是由歐萊雅所處的化妝品行業屬性所決定的。

　　化妝品是一個以情感性利益和自我表現性利益為產品主要訴求的行業，品牌與品牌之間的最大區隔不是功能，而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的審美風格。而總品牌無法支持各種不同的審美風格。許多時候，這種品牌間的差異往往是巨大的。對于一部分高端消費者來說，在大賣場選購化妝品，及把大眾化妝品擺在她們的化妝臺，是不可想象的。所以，對于蘭蔻、赫蓮娜等奢侈品牌來說，以“歐萊雅”這個中檔品牌來背書是不現實的。

　　這樣的策略同樣存在于寶潔的SK-Ⅱ。SK-Ⅱ作為寶潔公司化妝品的旗幟，背書并沒有被大張旗鼓地宣揚，而是以一種更獨立的姿態特立于寶潔公司旗下各個品牌。□

　　模擬實戰的人才招聘新思維

　　本刊記者 鄧波

　　2003年底至2004年初，全球最大的化妝品集團歐萊雅靠在中國市場上的兩次“閃電”收購，而引起了社會矚目。其實，早在這場化妝品業的并購大戰在國內打響之前，歐萊雅的人才大戰已在全球打響。

　　到了2004年，你隨便到中國的商學院向MBA們打聽一下，是否有一個“全球的在線商業策略競賽”，你得到的答案通常是肯定的。而且那些喜歡挑戰的MBA精英大部分已經參與或正在參與這樣的競賽。實際上，這不只是發生在中國，早在2000年，全球其它國家商學院里的學子們，就已被歐萊雅公司這種針對全球的在線商業策略競賽所吸引。

　　在這場“人才大戰”中，跨國公司各使絕招，來吸引他們眼中的優秀人才。根據獨立調研機構Universum Study的調查：在2003年歐洲大學生最向往工作的公司排行榜上，歐萊雅列總排名第一，同時也是市場營銷專業學生最向往的公司。對于商業管理畢業生，歐萊雅是第二家最令人向往的公司。

　　“整個世界就在你的手指尖上”，利用互聯網招募人才的人力資源主管曾發出如此的感慨。

　　那么，歐萊雅如何利用他的手指尖，調動著全球商學院的未來管理精英們參與運營歐萊雅的熱情呢？

　　投資全球在線競賽，目的何在？

　　作為財富500強之一、世界第一大化妝品公司的歐萊雅集團，其眾多的品牌源自不同的地區和文化背景，有法國的(如巴黎歐萊雅和蘭蔻)，也有美國的(如美寶蓮和美爵士)和亞洲的(如植村秀)。目前，歐萊雅集團擁有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、蘭蔻、赫蓮娜等數百個優質品牌，產品用途包括護膚防曬、護發、染發、彩妝、香水、衛浴、藥房專銷化妝品和皮膚科疾病輔療護膚品等。通過百貨、超市、免稅店、發廊、藥房及郵購等方式，歐萊雅就像一個美的使者，把高品質的產品帶到世界每一個角落。歐萊雅集團的經營活動已遍及150多個國家和地區，在全球擁有283家分公司、42家工廠及100多個代理商。目前，歐萊雅在世界各地擁有員工5萬多人。2003年，歐萊雅集團全球銷售額達140.2億歐元。

　　這樣一個寵大的化妝品家族，想在世界不同的國家和文化背景下，獲得相當的業績，就需要有多元文化的戰略性人才參與到公司中來。2000年，歐萊雅集團和《商業周刊》及歐洲著名職業培訓軟件開發公司Strat X開始聯合舉辦了“全球在線商業策略競賽”，目前已在全球主要商學院和大學中產生廣泛影響。歐萊雅中國區人力資源部長戴青告訴本刊記者，這個競賽的目的很簡單——要為歐萊雅在全球找到最合適的人。

　　“我們這個行業需要非常具備制定商業策略能力的人才。但是我們知道并不是所有的MBA都喜歡做化妝品行業，因而我們想吸引的是那些既有戰略、策略能力又能對藝術和時尚有興趣的人，因為美是一種哲學，是一種時尚，更是一種人文關懷。為了達到這個目的，我們必須告訴他們：我們是誰？我們要告訴這些全球的MBA：歐萊雅是一個時尚的公司，但也是一個有戰略的公司。如果學生通過這種活動了解了歐萊雅，并對其產生了吸引力，那么，他們可以到我們公司來申請職位。也就是說，我們能吸引這樣一批人，然后在這樣一批人中去選擇，而不是到人才的汪洋大海中去尋找。”

　　“我們想吸引的是那些既有戰略、策略能力又能對藝術和時尚有興趣的人，因為美是一種哲學，是一種時尚，更是一種人文關懷�！�

　　歐萊雅集團主管人力資源的副總裁佛朗西斯.萬舍先生指出：“在全球范圍內招收最好的人才，是歐萊雅公司的生命和活力之源。經過幾年的比賽，全球在線商業策略競賽已成為檢測參賽學生戰略性思考能力的一項重要而有效的工具，招聘經理也因此有機會近距離地觀察參賽選手的表現。與此同時，歐萊雅全球在線商業策略競賽也體現了我們作為一家大型跨國公司所倡導的全球化經營與團隊精神等商業理念。”

　　事實上，2003年，全球共有近1.7萬名學生報名參賽，其中2/3為MBA學生，他們大多來自世界頂級院校，其中包括美國的哈佛、耶魯、西北大學和紐約大學，英國的劍橋大學，西班牙的ESADE和法國的INSEAD(歐洲工商管理學院)等。經過賽前的能力測試后，全球共有800支隊伍取得正式參賽資格。

　　2003年，有39名全球在線商業策略競賽的優秀選手被招至歐萊雅的麾下，其中71%為男性。這些選手分別來自包括中國在內的各大洲。今年，全球共有113個國家的10018支隊伍、共30054名學生注冊參賽。經過賽前的資格考試，全球有1000支隊伍入選參加正式比賽。從報名情況看，無論是地區代表性和報名總人數，今年均創新紀錄。

　　如何運作在線策略競賽？

　　歐萊雅全球在線商業策略競賽模擬新經濟環境下國際化妝品市場的現狀，結合商業競爭的各主要要素，讓每一位渴望成為未來企業家的大學生有機會在虛擬但又近乎現實的網絡空間里，通過運用他們的專業知識和技能，管理和運行一個企業，并根據競爭狀況對本公司的主要產品在研發、預算、生產、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰略性決策。這項賽事主要考察各參賽隊伍對公司運作、戰略制定與實施、市場開拓和培育，財務數值分析，及市場變化的綜合分析和隨機應變能力。

　　整個競賽過程全部在線進行，每8天一輪，共計6輪。

　　比賽中，三人一組的參賽隊伍將自己置身于跨國公司的經理席上，在高度逼真的網絡世界里擁有自己的一家化妝品公司，與網上虛擬的另外四家公司進行角逐，最后以公司股票價格的高低來排定名次。

　　根據安排，入圍的隊伍被劃分成幾個賽區，在6周內進行5輪比賽，成績靠前的隊伍將進入半決賽，這些隊伍將提交一份完整的商業計劃書并進行第6輪比賽，由此產生全球各賽區的區冠軍隊伍。

　　最終，各區冠軍隊伍將受邀到歐萊雅公司的巴黎總部進行最后的總決賽，屆時他們將向主要由歐萊雅總部高層管理人員組成的評審團“推銷”自己的虛擬公司，由此產生兩個組的全球總冠軍。全球總冠軍隊伍將獲得在世界任何一地免費一周游的機會，目的地由獲獎者自行確定。各區冠軍隊伍則有機會進行3天的巴黎之旅。

　　此項賽事的前期設計、后期的在線管理以及從全球各地飛向巴黎的冠軍們的費用是巨大的，這些費用都由歐萊雅總部統一支出。作為一家全球最受贊賞的公司和在世界許多地方的最佳雇主，歐萊雅對管理人才的挖掘和培養傾注了大量人力、物力和財力。

　　在線策略競賽的魅力何在？

　　由復旦大學MBA學生Mia(蔡雯霞)、Reuben(彭震)和David(許文斌)組成的名為REMD的三人小組從來自80多個國家的5600支隊伍中脫穎而出，獲得了2003年歐萊雅全球在線商業策略競賽中國大陸區第一、亞太區第二、全球第七的好成績。

　　REMD隊長、來自新加坡的Mia說：“我們比較成功的一點，就是制定了一個完整的策略，并且堅定地執行這個策略。游戲一開始我們就坐下來討論，目的是制定一個集體共同遵守的策略。我們將公司定位為value for money(價有所值)，每個產品都是市場中同類產品中最好的，但定價最適當，因此有競爭優勢。我們決定，不因成績的上下浮動而改變這兩個策略。”

　　有了策略就行動。第一輪游戲是全組三人合作的，結束后寒假到了，小組成員都回了各自的家鄉，于是接下來的三輪都是某一個人主做，做完后把初步決定電郵給隊友，隊友再給出一些建議。從成都到上海，從上海到新加坡，三名隊友天各一方，平時主要在網上溝通，于是爭論跨過了天涯海角。

　　“爭論可以出真理。有次為了一個高端品牌的定價，我們在網上爭論了5個小時。”Mia說。隊員David補充說：“對于爭論，我們一直認為沒有沖突就做不好。一個人做出的決定肯定是不完善的，一定有他想不到的地方，當然爭論的前提是不改變總的戰略。”

　　除了制定并堅決貫徹一個長期的商業策略外，REMD隊取得佳績的另一個重要原因是小組成員均具有較豐富的商場實踐經驗。

　　歐萊雅全球在線商業策略的競賽，首輪實行淘汰制，目的是要從5600支報名隊伍中篩選出800支正式參賽隊伍。令人不可思議的是最終取得佳績的REMD隊差點在第一關就栽了跟斗，幾乎與這個競賽無緣。

　　篩選中，歐萊雅公司出了7道題，前面6個網上都有答案，但最后一題怎么也找不到。它要求估算歐萊雅2001年賣了多少瓶香水。網上只能找到那年歐萊雅的營業額是多少，至于香水賣了多少是查不到的。

　　于是，REMD隊員們通過查公司年報、分析歐萊雅香水在法國和外國市場中各占的比例，然后找到歐萊雅十幾個品牌的香水網上公布的單價，根據報表里各種檔次香水所占的比例進行分配計算，最后得出歐萊雅2001年售出香水為3000多萬瓶。

　　但歐萊雅的香水實際銷售量要遠大于這個數目。就在臨近交答案的那天，REMD小組成員通過市場調查發現：網上找到的化妝品價格實際上是零售價，和出廠價有比較大的差別。于是重新計算，得出香水的銷售量是5888萬。這個猜測與實際銷售量相比，誤差小于2%。

　　“這就是男女搭配的好處。因為Mia知道市場上歐萊雅化妝品大致的零售價，跟報表上的差不多，這樣肯定和出廠價之間存在差距�！盌avid欣慰地說。

　　談起那段難忘的比賽經歷，REMD的成員都認為非常值得。Reuben說：“這次經歷使我進一步認識到，做商業決策事先必須要做好充分的準備，制定戰略并堅持執行�！盌avid則說：“三人的配合是讓我感覺最深的。我們平時學習也有team，但是通過此次3個月的小組合作讓我們更加體會到了MBA學習的精華，讓我們了解了快速消費品行業的運作模式、整體市場的狀況，以及市場發展趨勢等情況。”

　　中國區為何至今空無所獲？

　　以MBA為主的中國學生于2002年首次組隊參賽，中歐國際工商學院的一個代表隊取得了當年全球第十一名，列中國參賽隊之首。2003年，中國大陸地區共有271支隊伍注冊參賽，列全球第四多，遠遠超過2002年的152支。其中，40支隊伍通過測試進入正式比賽。到了2004年2月10日,在所有參賽國家和地區中，中國以1158支隊伍報名、133支隊伍入圍正式比賽而獨占鰲頭。復旦大學以143支報名隊伍在所有參賽學校中列世界第三，而對外經濟貿易大學、中山大學和清華大學則為中國入圍隊伍最多的三所學校。

　　那么，目前進入歐萊雅(中國)公司的中國人才到底有多少？戴青說：“可以說沒有。2002年11月有一位中歐的學生戴瑛進入歐萊雅，目前擔任薇姿品牌全國的培訓經理。戴瑛，她是一個參賽者，不是全國的前十名勝出者，我們之所以錄用她，是因為中歐商學院一直是我們的目標學校。第一年，我們幾乎沒有做市場開發，到了2002年，我們加大力度，我自己親自帶隊去中國的11個商學院，現場為學生們講解我們的戰略和商業競賽的目的、運作流程。其實，中國的MBA大部分都希望畢業后換崗，但是以前沒有市場經驗的，想依靠兩年的MBA教育就能達到一個做市場的基本水準也是很難的，而且國內實習的機會也不是很多。歐萊雅全球在線商業策略競賽極具創造性和實戰性，它能檢驗選手們的商業管理和全方位決策才能，是最逼真的學以致用的實踐和培訓工具。所以，中國學生了解了這項賽事后，參與熱情極高。”

　　據戴青分析：目前歐萊雅中國公司還沒有正式地從競賽中獲得人才，除了他們前期沒有進行市場開發外，還有兩點原因不容忽視：一是中國商學院的MBA教育成熟度和世界級公司的職位及文化不能相匹配有關。二是中國的MBA對職位期望值比國外的MBA要高。在國外，MBA的學生出來是先要做管理培訓生的，管理培訓生沒有固定的職位，他要在每個業務部門的最低層做一段時間，通過公司的培養計劃最終把他培養成成熟的經理人。而國內的MBA一畢業就要做到經理的職位，特別是那些能在幾千個選手中最后的勝出者，更不愿意從管理培訓生開始做起。□

　　何不從紙面轉到仿真上來？

　　翰威特公司北京分公司經理 林靖

　　目前就業問題已成為困擾中國經濟發展的重要問題之一。大學生，甚至過去十分搶手的碩士生、博士生的就業也出現空前的困難。然而在另一方面，找不到合適的管理人才一直是令人力資源經理們最頭痛的問題之一。根據翰威特公司的研究：目前中國市場上對職業經理人的需求仍然大于供給。這充分反映了目前國內人力資源市場存在的供給和需求不匹配的問題。而解決這個問題，人才選拔的渠道和人才選拔的方法則是關鍵。歐萊雅的全球在線商業策略競賽為我們提供了很好的范例。

　　歐萊雅全球在線商業策略競賽從一開始就將其參加對象鎖定為全球頂尖的MBA，保證了參賽者的素質和能力。而通過激烈的競爭和層層地選拔，在商業策略競賽中脫穎而出的優勝者無疑是精英中的精英。歐萊雅從這樣的群體中挑選其未來管理人員的預備隊，無疑保證了候選人的素質。

　　許多眾所周知的商品品牌幾乎成了其商品的代名詞，比如：可口可樂、諾基亞等。其實，不僅商品有知名品牌，雇主也有品牌。歐萊雅通過全球在線商業策略競賽的方式在MBA這個特定的群體中樹立了優秀的雇主品牌。

　　目前國內流行的各類人才選拔的方法還以傳統的筆試、面試為主，而案例分析、in-tray test、商業模擬等“仿真練習”的方式較少。歐萊雅等跨國企業則是領先一步，通過全球在線商業策略競賽的方式，在全球范圍內提供完全的仿真的商業環境(可以詳細分析)來測試招聘人員的全面戰略管理能力，讓企業有機會近距離地觀察參賽選手的表現，判斷其在未來工作中的潛力。

　　全球在線商業策略競賽的作法也為中國企業吸引人才提供了啟發。首先，應該積極開辟吸引人才的渠道：對于人才引進的渠道進行細分，并針對不同的候選人群體設計不同的策略。其次，引進新的人才選拔方法。從對學歷、技能和經驗的審核，發展到有針對性地測評本企業需要的特定素質。最后，培育雇主品牌。在畢業生、求職者和潛在的候選人中樹立良好雇主形象，為未來的人才爭奪戰建立優勢。□