|
如果四通真想在產業中做到領袖地位，那么，按和君創業給出的產業領袖型大公司的“ECIRM戰略模型”分析，四通目前的轉型路徑是否正確呢？ECIRM戰略模型顯示：企業家、資本、產業、資源、管理是構成大公司戰略不可或缺的五個要素(參見本刊上期報道)。套用那個著名的“木桶原理”，可以形象地解釋這五個戰略要素之于公司整體的意義。
在沒有聽記者詳述這個模型前，段永基非常排斥地說：“用韋爾奇那句話說：‘別
的模型我都不信’。最近出了一本書叫《思科風暴》你看了嗎？《思科風暴》的封面有韋爾奇一句話，他說：‘我們只有因為自己的錯誤而跌倒，才能真正創造卓越�！@句話我看了后覺得感觸很深，覺得非常對。像史玉柱曾經跌得非常慘，但走到現在，他已經非常穩健了。”
當記者按ECIRM戰略模型點出四通的長板是企業家和資源，而短板是管理和產業，直到連累得資本市場不能吸引到大流量的穩定資本時，段永基頻頻點頭：“分析得非常對。”
成也段永基，敗也段永基
段永基的人脈基礎深厚，這是他在1989年后能夠獲得北京市政府支持執掌四通大權的基礎，也幫助他在1999年被任命為中關村科技的總裁。在四通歷年選擇的項目中，段永基的上層公關能力亦給人留下深刻印象——他曾先后搞掂國家郵政局、國家稅務總局，使四通成為全國郵政網和金稅工程的承包商。而且在商界，段永基確也以豪爽仗義而聞名。1995年他力排眾議為聯想擔保了4億元的貸款。在當時，“其他人都不同意：聯想倒了，四通不是更好嗎？”這些年，四通情況不景氣，柳傳志則大施援手，為了幫四通貸款，柳傳志甚至在科學院拍了桌子。史玉柱復出后曾多次提及危難時段永基的不離不棄：“有時精神的鼓勵比什么都重要。”也因此，史玉柱甘心把自己“賣”給段永基。直到今天，段永基也不得不承認：中關村科技的巨額擔保和自己的性格不無關系，很多時候，他是在替別人背包獄。
正因為段永基有超前的意識、有豐厚的人脈基礎，才決定了四通以前的路徑一直是：“企業家—資源—資本—產業—管理”，當企業循環到“產業”和“管理”時卻出現了路障。畢竟再長的企業家和資源長板也無法彌補四通在基礎運營層面上的缺陷。
也許未來四通的路徑應該是這樣：“企業家—資源—管理—產業—資本”，然后“資本—資源—管理—產業—資本”，形成一個良性循環的閉環路線。
“我們就缺執行！”
段永基再次點頭：“對，柳傳志曾經說過四通的問題�？赡芩耐ǖ娜四贸鰜韨�個都比聯想的好，四通的決策往往也都是超前的，但是我們就是缺乏執行。聯想雖然走得有些慢，可是聯想有一個很好的執行團隊，干一件事就是干到底、干熟了、干透了。所以，按香港媒體的評論，我和史玉柱才是真正的黃金搭擋。我去拿資源，史玉柱做管理、做市場、做產業。”
從段永基身上我們可以看到，中國企業家并不缺乏創新精神，但正如管理咨詢專家姜汝祥博士分析的那樣，創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”和“核心競爭力”并不在一個層面上，前者是對資源、機會與變化的把握，而后者是精心的戰略安排與集約化的精耕細作，兩者的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，這才是真正富于挑戰性的關鍵點。
柯林斯在《從優秀到卓越》一書中闡述：之所以看起來很笨的刺猬能夠戰勝狐貍，只因為刺猬專心于一種能力的培養，而狐貍之所以失敗卻源于它太聰明，總想通過計謀獲得勝利。而處于制度轉型期的中國，有太多的機會培養出狐貍型的企業家，他們往往經不起特殊關系和特珠機會的誘惑，缺乏一種建立在邏輯分析基礎上的管理思維。因此，企業在以產業為目的的戰略轉型過程中，反而要警惕企業家的“雄才大略”。
| 
