本刊記者 鄧羊格

　　段永基實話實說

　　近期，關于和史玉柱合謀套現，以及因為中關村科技巨額擔保問題被“雙規”的傳聞，始終在媒體上眼花繚亂地纏繞著人們的視線，“中關村老狐”段永基似乎越來越讓人看

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不懂。

　　和同代人柳傳志相比，段永基的滄海人生泛著某種戲劇性和悲劇性的味道。因為20年的江湖生涯，直到現在，段永基還只創造過一次產業輝煌，一次成功投資。但四通打字機早已落下了歷史的帷幕，而人們流連于新浪網時，記住的也還是王志東們。

　　有人猜想四通未來的路子，有可能只是做投資，不會在產業上再有什么追求了。但是，段永基斷然否定了這種判斷：做企業還要虛實結合，資本和產業要聯動。四通的產業板塊非常清晰：健康產業、網絡文化產業。

　　在健康產業領域，四通一定是做產業領袖；而在網絡文化領域，由于受政策限制，四通雖然做不上領袖，但卻可以收獲豐厚的利潤。

　　自從香港四通電子收購了史玉柱領軍的上海健特生物公司后，四通的第三次急轉彎終于全部完成，而且人們發現，轉彎后的四通和原有的方向簡直是背道而馳——由資源型企業轉型為競爭型企業，由以政府和企業為主的目標客戶群轉向了13億的消費者。四通多年來不斷激發中國商業界和媒介的想象力，四通有望時來運轉嗎？

　　被“理想”敗壞的商業思維

　　段永基非常清晰地為已創立20年的四通劃分了三個發展階段：第一階段(1984-1996)：高速成長期。第二階段(1996—2004)：發展疲弱期。第三階段(2004—)：段沒有定性為什么期，一切定論都太早，但他充滿了自信。

　　20世紀80年代，四通的歷史地位在中關村企業中曾經使聯想、方正、長城莫能望其項背。和聯想貿工技商業模型有所不同的是，四通第一階段走的是貿技工的路子。四通的打字機是有知識產權的。1987年四通和日本人成立合資公司時，四通的知識產權就作價為幾百萬美元，占30%的股份。正是這個拳頭產品支撐80年代的四通以每年300%的增長率高速發展。

　　但是，貿技工這種以代理銷售為主，加上自己的附加技術的商業模型，隨著改革開放的進一步加大在不斷地衰退。段永基不斷地在思考一個問題：跨國公司的產品可以直接在中國銷售，為什么讓你做代理？受此判斷的折磨，四通從1991年就開始尋找這種商業模型的替代辦法，一直到了2002年，四通做了很多的努力，都沒有成功。

　　在四通紛亂復雜的商業掌紋中，有兩條清晰的主線。這兩條主線可以看出當時段氏的商業思維。

　　制造業：和強敵“競合”

　　在制造業，段永基的手段是：利用國外的技術和品牌，利用中國龐大的市場和低成本制造優勢，和國外著名的公司合資建設生產基地，自己生產、自己銷售。到了1996年以后，四通有18家中外合資企業。但在生產上，四通的基地大部分在深圳和北京，低成本制造優勢沒有發揮出來。而且在銷售上，四通也沒有建立起聯想那樣強大的銷售網絡。因而四通打造的制造業的盤基是脆弱的，根本就沒有形成自己的核心競爭力。因此，即使有非常好的競合理念，段永基也充分發揮了企業家調配資源的能動性，四通仍在產業上毫無建樹。

　　IT業：繞開強敵開“快車”

　　在IT業，段氏的手段是：四通自己開發技術和應用市場，然后形成自己的產品和服務，在中國形成規模。四通先后進入了金稅工程、電子政務這種涉及到國家安全、經濟安全，不讓外國人進來的領域里。同時，四通還進入了像激光照排這種和中國傳統文化緊密相關的、外國人做不了的領域。

　　這也是為什么有人如此評價段：“他更像一個政客而不是企業家。以段為代表的四通領導層，總是想找到一種能夠在市場上壟斷的業務，而不愿意去做在市場競爭中控制成本的事，那樣太辛苦。”

　　“我們所有的選型都是在回避強大的競爭對手。在我們繞道而行的時候，太超前了。中國的信息化進程，比我們預計的要成長得慢，慢得多，不是慢一點點。商場上只能超前半步，超前三步就不是先知或者先驅，而是先烈了。”段永基說。

　　超前的代價

　　有兩個故事，可以證明段永基的選型超前說。

　　90年代初，政府部門推動金稅工程，四通瞄準了配套產品。四通的想法是：金稅工程是國家支持的重點信息化工程，市場前景肯定不錯。四通搞了三個系統：交叉集合系統、增值稅防偽系統，以及配合金稅工程的收款機系統。在沈陽，四通的銷售人員千方百計說服政府強制企業采用四通的收款機。結果企業干什么？有的把咖啡、開水往收款機里倒，導致收款機亂碼。四通的產品在企業受到了抵制，推廣不開，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。

　　四通從1987年開始搞新的主打產品，最先上的是激光照排系統“四通四S”。

　　當時這個系統國內有三大廠家：北大方正、四通四S和濰坊華光。最初的測試結果是：四通四S在技術上水平最高，有機化學、微積分的取值空間，都可以排列。全球最大的激光照排公司要買斷，但四通不賣，一心想自己搞。

　　從技術到市場，有一個重要環節——商業版式的定位。四通當時的想法是：必須表現自身技術上的超前與領先！四S的商業版式，一定是能經常排有機化學、排微積分的。最后四S的商業版式定為科技書刊版。而80年代科教類出版社還是每年靠國家財政補助的單位，哪有錢付給四通？結果，競爭對手去搞了技術要求相對簡單的報版，獲得了成功。四通想再調頭，為時已晚。

　　當記者問是不是四通轉型過程中的決策流程和決策方法發生了問題時，和前一階段在媒體上關于四通失誤的反思不同的是，這次段永基把鏡子照向了自己：“四通無論進入什么領域都咨詢過專家，但這并不是最重要的。我們這一代人還是理想主義色彩濃了一些，商業思維差了一些。對自我估計不足，更沒有對市場進行深度分析。”

　　痛定思痛的第三次轉彎

　　從1991年開始尋找替代貿技工商業模型，一直到2002年，四通已在產業成功的邊緣徘徊了十年之久。十年時間，中國商界不知崛起多少英雄豪杰，曾為一代武林宗師的段永基卻仍然找不到“北”。

　　從官府到草民

　　段永基發現：無論是在制造業和競爭對手競合，還是在IT界遠離競爭對手，四通始終把目光投向的是政府和企業。但政府和企業市場是一個非常難做的市場，這個市場不“承認”一般的商業規律。而長期執著于此的四通已好幾年沒有現金流的增長，也沒有利潤的增長了。

　　四通終于把目光描向了13億消費群。

　　“中國大部分成功的民營企業所瞄準的消費群是13億老百姓，這是企業長治久安、穩定發展的一個最基本的條件。所以，其實四通的轉型是非常徹底的。我們會將那些不關乎13億目標客戶群的項目獨立出來或者賣掉。”段永基對第三次轉彎后的方向異常堅定。

　　“二元戰略”

　　“四通轉型的第一個層次是要解決方向問題，即我們的客戶群到底是誰？然后，我們才會考慮第二個層面的問題，即走哪條路，進入哪些行業，可以長久地吸引這些客戶群并為我們帶來長久的利益？我們從2002年開始為四通的第三次轉型熱身，一是做專家咨詢，一是做企業調查。面對消費者我們到底做什么？家電？手機？PC機？掌上電腦？各種終端？汽車？我們都調查過。”段永基首次披露了他轉型路上的迷茫。

　　在咨詢了各行業專家和進行深入的企業調查后，四通確立了轉型的四大原則。第一，未來四通產業面對的是13億消費者。第二，這個產業是有廣闊前景的。第三，這個產業有非常高的成長率。第四，四通絕不能自己從頭做起，而是要采取并購的方式做。

　　“這是我們和專家經過多次討論后形成的共同意見。可不像你們媒體理解的那樣(一拍腦袋做出來的)。最后我們確定了兩大板塊：健康產業和網絡文化產業。四通不會再進入其它任何一個產業。有些專家認為我們戰略不清晰，是因為我們溝通不夠。我們的第一產業目標是在3～5年內，要成為亞洲地區一流的健康產業集團。我們除了和玉柱全面合并之外，我們在保健品領域里還有一系列購并動作要做。”

　　在網絡文化領域里，四通有新浪、中廣有線、歌華數據、陽光網咖的投資。目前，新浪盈利了，而6年前投入的中廣有線也已開始盈利。

　　而陽光網咖已在深圳等地開辦了幾百家的網咖連鎖店。

　　“段史組合”，真正的黃金搭擋

　　從2002年年底，段永基就在籌劃向醫藥轉型，但是“真正上規模、有盈利又談得下來的好項目并不多”。由于與史玉柱私交不錯，段也曾托史代為物色，期間收購上海恒壽堂的計劃終因出價過低而告吹。到2003年夏天，在一次兩人的私人會晤中，他們突然意識到：為什么“我們不能合作呢”？

　　“四通的未來是要做產業領袖的。不僅是史玉柱想做，我也想做。”段永基斷然否定了只做資本家的論斷。