本刊記者 劉宏君 鄧羊格

　　對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有戰(zhàn)略，一切都無(wú)從談起。

　　什么是企業(yè)戰(zhàn)略？“經(jīng)典”的企業(yè)戰(zhàn)略分三個(gè)層次：事業(yè)戰(zhàn)略，就是究竟選擇什么作為公司的主業(yè)，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，既然我選定了主業(yè)，那我

AC-尼爾森互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查 粉紅女郎緊急招募！ 中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通俗歌手大賽 用搜索登陸一個(gè)城市

用什么樣的競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)打敗我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；功能戰(zhàn)略，為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)到我的目標(biāo)，我公司的財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎么管。

　　那么，企業(yè)至高無(wú)上的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè)，影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對(duì)產(chǎn)業(yè)的選擇。

　　產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)的3層次

　　大量事實(shí)也說(shuō)明，企業(yè)必須同時(shí)建立三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)：在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)，在第二層面建立新業(yè)務(wù)，在第三層面選擇企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。這三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來(lái)保持河流永不干涸，才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長(zhǎng)的動(dòng)力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢(shì)頭便不失時(shí)機(jī)地以新替舊，這是企業(yè)對(duì)付產(chǎn)業(yè)衰退的基本方法。

　　吉列公司是全球公認(rèn)的最具競(jìng)爭(zhēng)力和活力的公司。從它的核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步，目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場(chǎng)上獨(dú)占60%的市場(chǎng)份額。1955年跨入了文具業(yè)，1967年闖進(jìn)小家電業(yè)，1984年進(jìn)入醫(yī)療保健業(yè)，1996年經(jīng)營(yíng)電池業(yè)。繁育出一個(gè)不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)群，使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長(zhǎng)青公司。

　　企業(yè)就如生命體一樣，經(jīng)受不住一項(xiàng)業(yè)務(wù)衰落和另一項(xiàng)業(yè)務(wù)興起之間有一個(gè)時(shí)間間隔。它們?cè)诤诵漠a(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。而中國(guó)眾多企業(yè)，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后，原有主業(yè)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤(rùn)下降成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。如何才能在核心業(yè)務(wù)不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四層面的業(yè)務(wù)，已成為它們的當(dāng)務(wù)之急。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的3階段

　　概括來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個(gè)時(shí)期：

　　一是從上世紀(jì)80年代中后期開(kāi)始的起步期，這個(gè)時(shí)期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子，在這一時(shí)期，一些像長(zhǎng)虹這樣的國(guó)有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢(shì)，從原來(lái)的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來(lái)。

　　第二個(gè)時(shí)期是從90年代初中期開(kāi)始，是半市場(chǎng)化的整合階段。那時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，資本市場(chǎng)活躍，相應(yīng)帶來(lái)了許多機(jī)會(huì)，一些企業(yè)開(kāi)始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型，比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時(shí)的轉(zhuǎn)型都具有概念性，比如：進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，所以這一時(shí)期轉(zhuǎn)型并不成功，大量資本是浪費(fèi)的。

　　第三個(gè)時(shí)期是90年代末特別是進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)企業(yè)到了全球市場(chǎng)化的重組整合期。這時(shí)由于資本市場(chǎng)的巨大變化，投機(jī)及違法性炒概念受到限制，所以大量的過(guò)剩資本在選擇真正有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時(shí)又恰逢國(guó)退民進(jìn)的大好時(shí)機(jī)，導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國(guó)公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會(huì)。誰(shuí)能在這一次機(jī)會(huì)中準(zhǔn)確分析形勢(shì)，找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點(diǎn)，誰(shuí)就可能打造真正的百年老店。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的3大模式

　　根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)公司的研究，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個(gè)階段，中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。

　　第一種模式：產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)

　　這種轉(zhuǎn)型模式的特點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒(méi)有太多的發(fā)展機(jī)會(huì)，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，開(kāi)辟另外的產(chǎn)業(yè)；或者完全放棄原來(lái)的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。

　　深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類(lèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點(diǎn)是第一主業(yè)都非常成功，但已不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過(guò)幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。

　　科爾尼管理顧問(wèn)公司資深專(zhuān)家丁海英認(rèn)為：企業(yè)選擇并購(gòu)，目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者。進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，首先要了解企業(yè)自身或并購(gòu)對(duì)象是否具有在這一行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果目前不具備，是否有辦法獲取；如果選擇初創(chuàng)或規(guī)模化階段的行業(yè)，因?yàn)樾袠I(yè)整合剛剛開(kāi)始，今天的領(lǐng)先者不等于明天一定領(lǐng)先，重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①?gòu)對(duì)象；最后，對(duì)于行業(yè)的定義不能太窄，不能滿(mǎn)足于在一個(gè)狹小的細(xì)分行業(yè)中做領(lǐng)袖，這樣反而容易忽視潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮教授認(rèn)為：在這一類(lèi)型的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)，就近轉(zhuǎn)型和相關(guān)轉(zhuǎn)型，這樣市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)和關(guān)系等很多資源都可以利用。

　　其次，還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個(gè)產(chǎn)業(yè)，可以先銷(xiāo)售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷(xiāo)售；可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事，最終成為董事長(zhǎng)；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車(chē)等，而不是一開(kāi)始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時(shí)候，局部轉(zhuǎn)型不失為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一種較為可行的方法。

　　第二種模式：資本-產(chǎn)業(yè)

　　這種模式指的并不是從工廠(chǎng)和產(chǎn)業(yè)起家的，而是從先有資本開(kāi)始的，從資本投向產(chǎn)業(yè)發(fā)展。德隆就是這樣的一家企業(yè)，它是私人金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開(kāi)始關(guān)注產(chǎn)業(yè)，然后大規(guī)模進(jìn)入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。

　　北京首創(chuàng)集團(tuán)也是這一模式的典型代表，只不過(guò)它是國(guó)有金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的典范。

　　對(duì)于這一模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型，鐘朋榮認(rèn)為：最重要的是要先考慮“是上增量，還是整合存量”。他說(shuō)：“其實(shí)中國(guó)許多行業(yè)的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象很?chē)?yán)重，所以我建議用存量的并購(gòu)方式，而沒(méi)有必要再上增量。”現(xiàn)在德隆和格林柯?tīng)栕叩亩际菗碛匈Y本之后，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點(diǎn)產(chǎn)業(yè)意識(shí)，多一點(diǎn)企業(yè)意識(shí)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不是投機(jī)。

　　第三種模式：產(chǎn)業(yè)-資本-產(chǎn)業(yè)

　　這種模式是指做產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，成為一家多元化投資公司，然后再投向新的產(chǎn)業(yè)。復(fù)星、新希望以及四通，都屬于這一類(lèi)型。

　　丁海英認(rèn)為：如何選擇進(jìn)入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。如果選擇處于初創(chuàng)階段的行業(yè)，將是高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)；如果選較成熟的行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)較低，回報(bào)也較低。另外，在考慮進(jìn)入的同時(shí)應(yīng)考慮如何退出，退出的時(shí)機(jī)選擇也非常重要。

　　鐘朋榮做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)家是一匹馬，他需要自己跑，自己來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)；而資本家是騎馬的人，他需要找到馬，而且必須找對(duì)馬，如果找的馬駕馭不了，就會(huì)很危險(xiǎn)，還可能摔死。

　　復(fù)星集團(tuán)郭廣昌的投資模式就是這樣的：“如果對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)感興趣，我走兩條路：一條是我培養(yǎng)出自己的團(tuán)隊(duì)，然后由這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)整合該產(chǎn)業(yè)；另外一條路是，我會(huì)看這個(gè)產(chǎn)業(yè)里誰(shuí)做得最好，我就投資他們，讓他們?nèi)フ�合，比如我們�?duì)鋼鐵業(yè)的投資。以前我從來(lái)沒(méi)想到會(huì)投資鋼鐵，只是因?yàn)槲遗龅搅艘蝗轰撹F行業(yè)最優(yōu)秀的人才，以至于我按捺不住要投資。”所以對(duì)于這類(lèi)從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是“找馬”，而不是一切都由自己來(lái)打理。

　　轉(zhuǎn)型成功的3條原則

　　丁海英認(rèn)為：無(wú)論是以上哪種形式的轉(zhuǎn)型，首先，必須確定公司未來(lái)的愿景，即將來(lái)成為怎樣的公司。

　　其次，發(fā)展戰(zhàn)略的改變，需要一個(gè)新的清晰的戰(zhàn)略方向。因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型一般都會(huì)涉及進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功也就決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型是否成功，所以新業(yè)務(wù)的選擇是至關(guān)重要的。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)今的中國(guó)尤為重要。因?yàn)槠髽I(yè)周?chē)�充滿(mǎn)了機(jī)會(huì)，如果沒(méi)有戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，難免造成資源分散，從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。

　　再次，“硬件”企業(yè)往往不會(huì)忽視，但真正需要強(qiáng)調(diào)的是人力資源和企業(yè)文化。比如：一個(gè)實(shí)業(yè)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y公司，從人力資源的角度，企業(yè)需要更多的投資經(jīng)理，因而首先需要培訓(xùn)或招聘這樣的人才；其次是以前的業(yè)務(wù)骨干可能不再是企業(yè)的核心。如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中沒(méi)有主動(dòng)地推出新的適應(yīng)投資公司的文化，人員結(jié)構(gòu)的改變也必將帶來(lái)對(duì)原企業(yè)文化的沖擊。所有成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整，都少不了企業(yè)文化的推動(dòng)作用。□