專訪和君創業研究咨詢公司執行董事長 李肅 本刊記者 鄧羊格 劉宏君

　　在中國，夢想要做“百年老店”的企業，多得就像天上的星星，這本無可厚非。但現實實在太殘酷，有的企業剛到咿呀學語的年齡就夭折了，有的成了別人胃里的食物。而目前眾多企業執著戰略轉型的目的，正是為了擺脫這樣的命運，使自己的企業基業長青。

AC-尼爾森互聯網調查 粉紅女郎緊急招募！ 中國網絡通俗歌手大賽 用搜索登陸一個城市

　　到底該選什么產業？

　　企業戰略轉型中，到底該進入什么樣的產業？這是企業家首先必須考慮的問題。和君創業的觀點是：

　　第一，要看這個產業的規模。不夠規模的產業不可能成就一家大的公司。著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的。

　　第二，要看這個產業的結構。我們有時會犯常識性錯誤：選擇產業時都選擇成長性很好的產業。但實證性的分析證明：高成長產業并不意味產業中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產業里卻有許多做得好的公司，比如：可口可樂、麥當勞。而中國的旅游業，改革開放以來一直保持20%以上的成長，未來也一定更好，但中國旅游企業卻沒有賺錢的。這是由這個行業內部的競爭結構造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存，所以國旅和中青旅這樣的企業都不賺錢。

　　第三，盈利模式。你進入這個產業有沒有現實的盈利模式？這個產業的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，你需要投入多少？用什么樣的商業模式，才能達到什么樣的市場份額？賺取多少利潤？不能憑定量就說IT產業好，你要有模式能賺錢才行。

　　第四，這個行業的資源和資產是如何分布的。如果進入石油業，一定要研究油田是如何分布的，如果你沒有資源就不要進去。

　　第五，這個行業的管制情況是怎樣的。政府這方面的產業政策是怎樣的，都會影響行業的結構規模和利基。也不能只看這個行業現有的地位，一定是看它在結構變遷中處于什么位置，是處于變革中的領導地位，還是被淘汰的地位。

　　第六，這個產業的技術走勢。這個行業的核心技術掌握在誰的手里？如果進入這個產業，你能不能通過并購等方式擁有這個核心技術或者未來的核心技術？這也是必須考慮的。

　　除此之外，在進入一個產業之前，還必須研究目標行業和現在行業之間的協同和呼應。

　　轉型成功靠什么？

　　當企業選定了自己的產業方向以后，就開始了戰略轉型的過程。李肅認為：企業戰略不可能一蹴而就，而是一項艱巨的系統工程，同時還是一項高風險、高投入的工程。企業戰略轉型一旦失敗，其后果將是災難性的。而誰又能抓住這次產業重組的機會，找出真正的產業的立腳點，組成一個真正的領袖企業？這給中國所有企業提出了問題。

　　在企業轉型的過程中，最關鍵的當然是戰略的制定和組織的保證。戰略是方向，組織是戰略進行的保證。組織是指企業的內部運行機制、結構優化、權責分配及組織控制系統的設計等。

　　除此之外，企業轉型還要關注人力資源和企業文化。人力資源和文化才是戰略落地的保證。中國企業家，特別是很多民營企業家特別“牛”，因為他過去的成功都是靠他自己一個人拳打腳踢干出來的，“我能從沒有一分錢發展到現在的幾個億，我就能從現在的幾個億發展進入世界500強。”很多老總把自己界定為那種無所不能、不依靠別人的、自己決定企業一切的“神”了。但如果一個老板不能把自己從創業型企業家轉型為企業的領導者，不能由一個人決定企業的命運轉向企業家團隊決策，企業就難以持續發展。

　　而且因為中國的環境與國外不同，國外只要你有了戰略就一定能找到合適的人，因為人力資源已經社會化了。但中國不一樣，沒處去找專業化人才，而且人與人之間還沒有統一的意識，即使你招來了，也不一定能用。引進國外人才目前看也指望不上，很多企業都試過，但“水土不服”很嚴重。所以人力資源問題是企業必須認真考慮和解決的。

　　企業文化方面，中國過去的市場是投機市場。而投機市場在企業身上打下了深深的投機文化的色彩，這就是一種“打得贏就打，打不贏就跑”的游擊隊意識。民營企業要持續存在和發展，必須持續進行文化變革與創新。最首要的問題就是要尋找企業持續存在與發展的理念依據，即重新思考企業的使命與追求，重建企業的核心價值體系。

　　還有，許多民營企業的一個現實狀態是：老板在外面接受了許多新觀念，回到企業對員工講，下面的員工覺得老板的話越來越聽不懂，在說“鳥語”！而老板又覺得下面的員工悟性不足，聽不懂自己的話，是“豬”！所以就出現老板在天上飛，員工在地上爬，彼此達不成共識的狀態。于是企業的文化與戰略難以落地，企業的文化理念與員工行為嚴重背離，企業分權分利就分心。因此，文化的變革與創新是企業轉型中的一個重要課題。沒有文化支撐的企業戰略根本無從落地。

　　當戰略、組織、人力資源和企業文化有保證的情況下，再把企業的決策和控制能力提上去，再解決企業的信息化和營銷等內部管理問題。如圖所示：

　　先有思路后有出路

　　李肅認為：無論哪一種類型的企業轉型，都必須先有一個有遠見的企業家，然后還必須擁有資本、資源、產業和管理四個方面的能力，才能使企業成功轉型，五個方面缺一不可。

　　但每一種轉型模式最先擁有的能力卻是不一樣的，而無論你先有什么都必須經過以企業家為中心的一個循環，你才能成功轉型。作為企業家，你對此的思路必須是清晰的。

　　比如德隆的轉型模式是這樣的：他先擁有資本，由于資本能力強，開始進入產業進行整合，并購了幾家企業，在某些產業做到了中國第一，有了概念，于是被資本市場看好。這時，他們發現光有空概念沒用，自己缺的是資源，比如：上游產品番茄沒有流通通道，于是并購匯源果汁，并購不成又與新中基聯盟。這時必須還要關注新的管理模式，才能出利潤，才能對資本有進一步的影響。

　　而四通以前的路徑一直是：企業家—資源—資本—產業—管理，當企業循環到產業和管理時卻出現了路障。所以四通一直在尋找能長遠發展的產業，而在正確選擇產業的基礎上，再加強內部管理，從而進入一個良性的軌道。