周楓關于“落地”的答案看來平平淡淡，大而化之，但卻是婷美幾年來兢兢業(yè)業(yè)、親身摸索所得的經驗與教訓。

　　人說一個沒有聳動新聞的國家里的臣民是最幸福的，企業(yè)也同此理。2000年后的婷美從激情燃燒突然歸于平靜，偶爾一些新聞也都是無關痛癢的產品發(fā)布。但是，就在這幾年里，婷美正在默默地實施著從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向持續(xù)發(fā)展型企業(yè)的蛻變，有陣痛，有歡樂，有心

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平氣和，也有烈士斷腕。

　　婷美平安落地的種種，可以從四件事說起：做硬產品，做準戰(zhàn)略，建立現代企業(yè)制度和掌控經銷商。

　　一，做硬產品

　　前車之鑒：秦池

　　當秦池酒廠一年利稅之和只有3000萬的時候，他便喊出了6666萬元競得央視“標王”；他喊出的歷史性的3.212118億元價碼，只是源于自己的手機號碼。“標王”成就了秦池的輝煌，也引來了質疑，有媒體開始調查：一個縣級小酒廠，怎么能生產出15億元銷售額的白酒呢？1997年初，秦池收購散酒勾兌，以“秦池”品牌銷售的黑幕曝光，一代標王自此一蹶不振。姬長孔在市場上的長袖善舞與對產品本身的忽視都是登峰造極的。

　　失敗原因：“產品先天有病，后天的策劃炒作不可能從根本上解決問題。”

　　很多做市場的高手都有一個誤區(qū)，覺得自己的強項在市場操作上，相應的便忽視了產品自身品質與功能的完善。周楓也有過類似的經歷：2000年，韓國面料供應商不執(zhí)行原有協議，婷美只好使用國產面料，結果，5000套使用了國產面料的產品出了問題，消費者穿了后把胳膊磨破了皮，洗了三次面料上就出小泡泡了。消費者排著隊退貨，周楓花了很長時間做變相的召回，以舊換新。最終事態(tài)并沒有擴大，但是卻給周楓敲了一記警鐘。產品質量是硬道理，宣傳推廣再好，人家用了以后磨破了、過敏了，什么都沒用了。事件之后，婷美再不敢大意，轉向使用歐洲的原材料。

　　婷美要度過平臺期，就必須用高科技去延伸原有的產品，不斷地推出新產品和新概念去激發(fā)、滿足市場。在推出婷美美體內衣的系列產品遭遇挫折之后，2002年，婷美由簡單的款式創(chuàng)新，發(fā)展為技術主導的功能創(chuàng)新。而增強產品自身競爭力，正是周楓的“落地”計劃中的第一項。

　　他的計劃是：“企業(yè)以產品的強大功能切入市場，然后靠品牌提升、規(guī)范運作去鞏固和發(fā)展市場，并由此使企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展、有序經營的發(fā)展道路。”

　　中科暖卡的研發(fā)就十分干脆漂亮，2002年婷美打算進軍保暖市場，于是科研開發(fā)部開始搜索國內保暖科技的強手，最后找到了中科院，經過雙方合作，不到四個月“暖卡”技術在市場上立了起來。消費者對產品付費的規(guī)律永遠是：對創(chuàng)新的新技術和新產品愿意付高價，而對優(yōu)質但是雷同的產品只付低價。挾中科院的技術權威，“中科精工紡”僅在部分市場實驗性投放，就昂首挺進了保暖內衣前三甲的行列。

　　婷美自己并沒有養(yǎng)著一支龐大的技術研發(fā)隊伍，之所以在科技上如此專業(yè)，與市場結合得如此得心應手化，完全是因為婷美與眾多科研機構建立了高效的合作關系，一旦市場有了變化，婷美就將信息迅速反饋給權威科研機構，分析研究，并解決這些問題，如此一來，婷美的整個市場就處在一種機動狀態(tài)，會隨著消費群體的需求和喜好而變化。

　　功能升級對品牌延續(xù)的效果在婷美的內衣系列尤其顯著。與眾多內衣品牌不同，人家每年發(fā)布新款，是在面料上、花邊上、色彩上小打小鬧，婷美則是逐步穩(wěn)定地展開美體技術的升級。

　　從1999年至今，婷美的美體技術已經歷經物理移脂、生化消脂、微電腦智能修體三大階段。婷美引進的日本瘦素香料和德國的熱感瘦素屬于生化消脂，而今年年底推出的“芯動”的智能修形內衣則頗有些未來科幻的色彩——首先，婷美將枕頭大小的美體儀壓縮成一塊比火柴盒還小的儀器里，一旦通過扣子連接到內衣上，就可以實現智能控制，通過生物波達到運動、保健、治療和瘦身作用。

　　在被譽為“內衣世界杯”的法國國際內衣展上，婷美作為中國內地惟一的參展企業(yè)，將這款“電子內衣”擺放在了“創(chuàng)意與未來趨勢廳”。

　　在美國推廣這款內衣的時候，面對傲氣十足的梅西百貨的經理，周楓把衣服直接搭到洋經理的手腕上，一開控制器，洋經理的手開始無法自制地舒張。一次體驗遠比一百次煽動性的廣告更有效，梅西百貨不僅不要上柜費，反而愿意掏50萬美金的行銷費用。

　　新產品的開發(fā)在許多企業(yè)看來，都是一種錦上添花的東西，什么時候開發(fā)出來一個便“不定期發(fā)布”一下，沒有也不關生死。有些營銷為主的企業(yè)更是將“新產品開發(fā)”與“新概念發(fā)布”混為一談，靠表面功夫吸引眼球。其實對于希望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，新產品是企業(yè)成長的水之源、木之本，產品線缺乏新鮮血液的企業(yè)，多難免一鼓作氣、二年衰、三年竭的命運。

　　二，做準戰(zhàn)略

　　前車之鑒：太陽神

　　1993年，創(chuàng)造了13個億的銷售紀錄和高達63%的市場份額的行業(yè)“神話”的太陽神，吹響了多元化發(fā)展的號角，接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地進行大規(guī)模的收購和投資活動。短短兩年間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達3。4億元，但不幸的是，這些投資全部打了水漂。太陽神在香港上市后，伴隨著市場銷售一路下滑，股價也一路直跌。

　　失敗原因：企業(yè)對產品和未來的發(fā)展沒有明確的戰(zhàn)略，企業(yè)行為缺乏延續(xù)性。

　　從去年起，婷美一改四面出擊的打法，開始固守最早也是最被消費者認可的“美體修形”的概念，不斷設計、推出產品去豐厚這個品牌內涵。繼推出“瘦暖”產品之后，2002年婷美又推出“中科暖卡”內衣，將“美體”概念平移到了保暖內衣行業(yè)當中。

　　這個變化體現了婷美當下最重要的企業(yè)戰(zhàn)略——“落地計劃”的核心之一，在凝聚品牌內涵的同時拓展產品范圍。另外一個同樣重要的核心就是引導行業(yè)趨勢。

　　婷美要做保暖內衣的消息從2002年年初就風生水起，2001年開始，婷美的美體概念開始被一些小的保暖內衣品牌移植過去，在市場上取得了不錯的佳績。自己苦心經營的概念被別人享用，按照周楓的脾氣，自然心有不甘。當然，每年2億件套的市場容量，也是個充分的理由。

　　2002年7月，上海“美林閣”酒店，周楓與俞兆林攜手，合資成立了婷美兆林公司，新公司由婷美控股，占51%。同時宣布婷美與中科集團結成戰(zhàn)略聯盟，推出“中科精工紡”超暖內衣。婷美、新兆林和中科精工紡，分別針對高、中、低三個市場。俞兆林借勢婷美的營銷網絡，科技力量，已經在女性高檔消費品中的品牌優(yōu)勢，同時也為婷美進軍保暖內衣市場保駕護航。

　　雖然進軍保暖內衣，又是一片新天地，但是婷美的“瘦暖美體內衣”、“薄暖時尚內衣”與美體內衣的概念一脈相承，看中的是美體與保暖交叉的空白市場，品牌形象不散反聚。

　　引領行業(yè)趨勢是周楓一直掛在嘴邊上的話一句話，他總是說最高級的企業(yè)不是做標準，而是做趨勢，“原來的大哥大跟磚頭一樣，吃飯的時候戳在桌子上顯擺，可是趨勢上被數字電話超越了，標準就跟著廢了。”

　　“暖卡”正是一個操作趨勢的好樣板。暖卡原名超細旦丙綸，早在幾年前就已經在中科院研制出來，并投入了保暖內衣的生產。保暖性能極佳，但是由于名稱不易傳播，染色性也比較差，并沒有為人們所接受。如今技術上已經逐步完善起來，但是廠家們也失去了興趣。眼看著如此好的技術就要胎死腹中，這時候，婷美相中了它，幫助它改名“暖卡”，既有溫暖之意，又具有“萊卡”的時尚風格。在簽下5年獨家使用協議后，婷美開始投入幾千萬廣告費將暖卡打造成全國聞名的技術品牌兼時尚名詞。

　　當初，腦白金將大家熟知的“褪黑素”演繹為“腦白金體”，進行注冊與保護，成功地避免了其他廠家的概念干擾。暖卡也使平凡的超細旦丙綸改頭換面，構筑起五年的技術壁壘，成功幫助婷美切入保暖內衣行業(yè)，去年中科暖卡內衣銷售突破120萬套，殺入保暖內衣的第一軍團。

　　今年，婷美出人意料地與北極絨結成聯盟，共同分享暖卡技術。雖然不知是否有利益分割，但是把暖卡概念做大的意圖仍是十分明顯。據估計，暖卡一旦成為新一代保暖服裝的品質標志，婷美獨自前期扔進去的兩千萬會給周楓帶來16、17億的純利潤。

　　三，建立現代企業(yè)制度

　　前車之鑒：愛多

　　“愛多VCD”創(chuàng)始人胡志標親手托起了VCD時代。隨著愛多的超常規(guī)成長，如何鞏固已有的市場份額，尋找新的增長空間，成了一個擺在胡志標面前的大課題。作為一軍統帥，胡志標最喜歡與一班策劃高手高談闊淪，一旦冒出一個興奮的點子，立即當夜部署人馬實施。但作為一家銷售額超過10億元、員工多達3000余的大型企業(yè)，直到覆滅，甚至連一個兩年規(guī)劃都沒有制訂過。在愛多出現危機的時刻，曾讓同業(yè)聞之肅然的愛多精英團隊轉眼間便煙消云散。

　　失敗原因：老板一人獨大，任意而為，精英眾多卻對于關鍵決策無能為力。

　　周楓很以自己的商業(yè)直覺為傲，幾乎所有人都不看好的婷美，不是照樣被自己做的風生水起？但在婷美兩周年的時候，他吃了一個小塹：當時企業(yè)上下全都自信心爆棚，他想婷美的火爆證明了保健功能內衣有市場，既然這樣，不如趁熱打鐵，推出男士保健內衣“通美”，主打通絡之類的功能。在沒有進行充分調研的情況下，周楓拍腦袋上了這個項目。結果等發(fā)現原來女人買婷美是為了漂亮，而且讓理性的男人相信一種新技術遠比女人困難得多的時候，“通美”已經虧了966萬。

　　這個教訓令周楓印象深刻，為了防止自己下一次犯錯誤，他開始規(guī)范公司新產品論證的程序：內部要討論，外面要請專家做外腦，而且專家有一票否決權。員工簡單概括為：“專家要是不能被周老板說服，周老板就要聽專家的。”

　　周楓可不是為了給自己找不痛快，他知道，現代企業(yè)制度的建立，與管理者的自我約束，是一個硬幣的兩面。“這個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候老板可以說起到了百分之八十的作用，但是這樣的成功恰恰為失敗埋下了非常嚴重的癥結。這些老板往往很有個人魅力，往好了說是有感染力、凝聚力，往不好說就是歪理也能瞪著眼侃得頭頭是道。員工一次次被你征服，就會迷信你。拿婷美來說，我發(fā)現內部動力不足的原因就是我的個性過強，抑制大家整體能力的發(fā)展。溫水煮青蛙，慢慢就變成了一個腦子在做企業(yè)，一旦決策失誤，會把企業(yè)一下拖進逆境里。”

　　周楓叫自己“賺錢機器”，開拓市場沒問題，但說到做企業(yè)家，還遠遠不合格。建設一個現代化的企業(yè)，規(guī)范制度，創(chuàng)建激勵機制、監(jiān)督機制和評估機制，這些都不是他的長項。于是，他找了一位“像第二截火箭一樣的推動力”——趙強。

　　找個空降兵總經理，周楓說是為了給婷美換個新視角，“成功太早了，員工都覺得自己是成功者，沒了學習的動力。”而趙強在婷美沒有人員的根基，完全靠董事會給的權力做事情，在商言商，沒有個人情感更有利于規(guī)范化的管理。

　　周楓對婷美的感情很深，但是他知道，企業(yè)的發(fā)展就像孩子大了，除了愛他，更要尊重他自身的發(fā)展規(guī)律。

　　雖說體制要規(guī)范化，管理要科學化，周楓仍然強調，婷美的氛圍還是全行業(yè)里最“容人”的：所有的員工都是社會招聘的，不因人設事；周楓對員工出手大方也是出了名的，部長以上都有150平米的房子，工作5年產權就歸你，汽車幾乎成了“標配”，連前臺小姐都配車。

　　他覺得這筆帳算得過來：公司激勵機制讓有能力的人落地成功率高一點，就是增加一份自己的實力，更重要的，就是減少一分對手的力量，甚至是減少一個未來可能的競爭對手。今天果茶大戰(zhàn)，明天保暖內衣大戰(zhàn)，幾乎所有的對手都是從一家或幾家公司的管理層里派生出來的，“起碼還能省下以后打嘴仗的廣告費”。

　　四，掌控經銷商

　　前車之鑒：三株

　　三株曾在很短的時間內演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1996年銷售收入超過80億元。職工總人數15.6萬人，15萬營銷大軍遍布全國各地，網絡之龐大僅次于中國郵政系統。由于數千個大大小小的指揮部在前線作戰(zhàn)，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發(fā)生，單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。工作效率低下，基層宣傳品投放到位率不足20%。

　　失敗原因：營銷渠道過渡擴張，管理失控。

　　如今的周楓令包銷商又愛又恨。愛是因為他做的項目太好賺錢了，幾年來，婷美培育出了十幾個千萬富翁，三百多個百萬富翁。恨是因為現在“周老板這人脾氣太大，給他做市場管得太嚴了”。

　　包銷也是保健品行業(yè)促生的一種銷售模式，當年，中國的保健品行業(yè)、醫(yī)藥品行業(yè)活躍著一個將近17萬人的包銷大軍，大多是蒙古人。這些人拋家舍業(yè)，只要哪個市場好，帶著老婆孩子扛著鋪蓋卷就去了。他們以低價格談定包銷進貨價，然后負責產品在某地從策劃到銷售的一系列市場行為。二三十萬包個小市場，做得好第二年就變成二三百萬，做得不好連鋪蓋卷都撈不上，欠一屁股廣告費就跑。

　　如今的包銷商在操作上正規(guī)許多，但是和品牌商的關系仍然時好時差，若即若離。用包銷模式的好處是可能只需要百來萬資金，各把月就能打通全國市場，但風險也很大。包銷商做產品的唯一目的就是賺錢，他們注重的是如何在短時間內用轟炸式的廣告砸開市場，盡快完成資本回籠與積累，而不是如何造就對消費者具有長期召喚力的優(yōu)質品牌。

　　婷美要想做百年老店，包銷商是婷美擁有的巨大財富，也是橫在婷美面前的一個潛在的炸藥包。

　　在婷美甫初上市的時候，由于沒有建立網絡，采取的是仰仗7、8位大包銷商先做，中小包銷商跟進的策略。但是在如今，婷美已經擁有了該行業(yè)全國最大的銷售網絡，如何有效管理包銷商，如何維護品牌形象、如何使公司的思路貫徹到每個終端，就成了婷美的渠道建設的重中之重。

　　為了把握包銷商，周楓可謂小心翼翼，層層把關。每建立一個包銷商，周楓都必須見到其本人，直接面談，掂量掂量對方的斤兩。婷美選包銷商的程序不亞于風險投資商選項目：但是必須有信譽，社會形象好；人才隊伍完善；尤其是要有長遠發(fā)展的思路。這樣的包銷商，即使實力不強，婷美都會給與支持。但是對于實力強商譽不好的包銷商，婷美絕對大門緊閉。

　　婷美對包銷商的支持到位正規(guī)是有口皆碑的，擁有一整套引以為傲的規(guī)范化管理體系，由資深區(qū)域經理直線指導包銷商，配備全套企劃案和市場啟動包。

　　同時，對管理的嚴厲也是有名的。每年婷美開年會，都要對全國的包銷商約法三章：不能躥貨，不能擅自調整價格，必須按照宣傳步驟進行。專設的市場督導會到下面檢視，終端是不是違規(guī)開到了藥店，終端形象是否符合統一要求等等。

　　對于不符合管理標準的包銷商，婷美會立即解除授權，短視的包銷商不可能成就一家放眼未來的企業(yè)。

　　周楓說，婷美現在的成功只不過是入市成功，是萬里長征走完了第一步，第二步還正邁著呢！他的對于婷美成功有個“數字化”的指標：每年20個億的營業(yè)額，15%的利潤。這個精確的數字不知典出何處。

　　但是，正在將婷美的管理逐步移交的周楓已經找到了下一個燃燒激情的空間——消防器材。他的估算這個市場的規(guī)模在200億，預計三年內每年的利潤回報在一個億。聽起來又有一個神話要誕生在他的手下，他說，“這次我可不是想做中國第一那么簡單了，我想成為世界消防大王。”