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沃爾瑪:扔不了的低價策略雙刃劍?

http://whmsebhyy.com 2004年04月03日 11:24 《財經時報》

  沃爾瑪的霸主地位無人能敵,但同時它又不停地遭遇到前雇員的訴訟、供應商的抱怨

  本報記者 劉仁慧

  從來沒有哪家公司像沃爾瑪一樣備受“矚目”。作為連續三年被《財富》雜志評為美國500強公司的龍頭老大,沃爾瑪的霸主地位無人能敵;但同時它又不停地遭遇到前雇員的
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訴訟、供應商的抱怨,負面曝光率簡直可與其規模相提并論。

  盡管如此,幫助客戶與零售業打交道的銀礦咨詢集團(Silvermine Consulting Group)創建者保羅·凱利(Paul Kelly)接受《財經時報》采訪時認為,沃爾瑪的未來生存依舊依賴于堅持已有的低價策略。

  美國管理咨詢及風險公司Peter S. Cohan&Associates總裁彼得·柯漢(Peter Cohan)也持相同的觀點。

  來自供應商、勞工的雙重責難

  《財經時報》:沃爾瑪總是面臨這樣或那樣的訴訟,你認為這主要是由于沃爾瑪規模強大還是其低成本策略有問題?

  彼得·柯漢:為了增加全球市場份額,沃爾瑪總以盡可能低的價格出售產品,而在維持最低價時依舊能夠獲利,這樣,沃爾瑪必須使成本最低。

  產品購買價和員工工資福利是沃爾瑪成本中最大的兩塊。為此,沃爾瑪迫使供應商降低產品出售價格,盡管供應商與沃爾瑪做生意很難獲得高利,但為滿足沃爾瑪要求而降低成本的努力,會給供應商一種成本和價格優勢。

  此外,由于沃爾瑪的雇員數為130萬人,為降低成本而提高每個員工的生產力是不奇怪的。根據《福布斯》和相關的信息源,沃爾瑪每個員工的平均小時工資是7.5到8.5美元,即大約1.8萬美元/年。

  保羅·凱利:我認為供應商、勞工是兩個不同的問題,需要分開來說。

  沃爾瑪是世界上最大的雇主,卻沒有工會,勞工組織人士總宣傳公司在此方面的問題。現在針對沃爾瑪超時工作的訴訟大約40起。

  沃爾瑪的創建者山姆·沃頓被譽為“一個人文經理”,在公司早期,員工的士氣和公司一道增長,但現在,沃爾瑪的薄弱環節竟然是勞工關系。

  對供應商來說,我認為應分成大小兩個種類。根據我們的經驗,很少有大供應商抱怨沃爾瑪。沃爾瑪盡管強大,它不會像小零售商那樣向供應商收取諸如上攤費等各種費用。比如寶潔、聯合利華、吉列等都認為沃爾瑪是自己最有價值的客戶。

  但對小供應商來說,情況則完全不同。很多小供應商認為與沃爾瑪合作就好像進了地獄,雖然能取得增長,但利潤微薄,有時還虧損。與沃爾瑪合作,小供應商業務必須多元化。

  《財經時報》:沃爾瑪的成功策略之一是低價,你認為目前針對沃爾瑪的訴訟,是因為策略本身有問題還是執行有問題?

  彼得·柯漢:我認為沃爾瑪實施低價策略是非常成功的。由于沃爾瑪不斷受到前雇員的訴訟,加上公眾輿論不是很正面,管理層感到有些不高興。考慮到它的規模,或許說這樣的情形是不可避免的。

  保羅·凱利:在全世界,沒有一家像沃爾瑪這樣將低價策略執行得如此成功的公司。但作為一個讓利者,沃爾瑪決不是世界上最賺錢的公司,2002年銷售收入2450億美元,利潤只有80億美元。

  公司的“問題”主要來自于人們對新領域的未知。但考慮到沃爾瑪的規模,這些問題都不算嚴重。

  HR挑戰:50%的離職率

  《財經時報》:為了保持成本低,沃爾瑪嚴格控制著工資和升遷,但沃爾瑪的離職率高達50%。如何解決這個兩難問題?

  彼得·柯漢:沃爾瑪管理層或許認為,高離職率的代價,比為了人們留下來而支付的工資要低得多。沃爾瑪挑選和培養經理人時非常仔細,這部分人只占雇員人數的一小部分。大部分員工不大可能得到升遷,沃爾瑪或許認為基層員工流失不會影響公司的競爭力。

  要解決這個兩難問題,沃爾瑪可以利用技術盡可能地減少低層次的工作崗位。最近,沃爾瑪要求供應商利用無線電頻率識別技術來提高監測存貨的效率,這種代替勞動力的技術能夠一定程度上減少勞工的增長。

  保羅·凱利:沃爾瑪的離職率在美國不算太高。《折扣新聞》報告說零售業小時工離職率高達100%以上。零售業工資低,另一個商店多付25美元,員工就會離開。

  但是,離職率加上現在的負面評價不利于沃爾瑪留住人才。公司已經進行大規模的市場宣傳,稱自己是個“偉大的工作場所”,雖然反響平平,但沃爾瑪還有其他方面的資源可以利用。股權就是重要的武器,能提高員工忠誠度。所以,離職率不是沃爾瑪現在最嚴重的問題,士氣才是最嚴重的!

  《財經時報》:沃爾瑪現在面臨什么樣的人力資源管理挑戰?

  彼得·柯漢:在這方面挑戰很多,最大的挑戰就是如何最大可能地降低勞動力成本。這包括拒絕成立工會、維持工資水平。另外,2004年沃爾瑪準備開設235家新店,HR如何在擴展時培養新的經理也是一個挑戰。

  保羅·凱利:山姆·沃頓的一生受到了員工的真正喜愛。但自他過世后,沃爾瑪公司越來越不重視職員了。雖然CEO李·斯科特是個有能力的商人,但他不可能像沃頓那樣激勵自己的員工。或許公司應當找到一個具備魅力的經理擔任首席運行官一職,使雇員重新變得興奮。

  能否找到平衡之道?

  《財經時報》:沃爾瑪的低價策略也擠走了供應商的利潤空間。你認為為了提高自己的形象,沃爾瑪有必要對供應商“仁慈”一些嗎?或者為了競爭力,繼續維持低價?

  彼得·柯漢:沃爾瑪繼續在全世界壓價,不可避免,一些供應商會吃不消。沃爾瑪的長期生存依賴于降低對客戶收費的能力。如果它能找到不斷適應價格更低的供應商,就能給客戶更低的價格。

  保羅·凱利:我不同意沃爾瑪供應商利潤已經很稀薄這句話。實際上,沃爾瑪能提高重要供應商的利潤。為了使價格降低,沃爾瑪必須很快賣出貨,回籠資金重新投資。這對供應商來說是件積極的事情,因為資產運用更有效了。在抵制了沃爾瑪很多年以后,很多大供應商承認該公司在物流方面的天才。

  小的供應商由于沒有資源在要求的領域投資,與沃爾瑪做生意就很艱難。到目前為止,沃爾瑪還沒有怎么關照小供應商。但這會影響創新,最終會傷害到沃爾瑪自己。

  《財經時報》:考慮到沃爾瑪的低價,你認為即使它形象不佳,消費者也不會拋棄它?

  彼得·柯漢:沃爾瑪的強勢在于與客戶無形的約定:就是給消費者最低的價格。考慮到勞動力市場不景氣,尤其是美國,大部分銷售者都希望付最低的價格。他們會把錢包看得比形象重要。

  保羅·凱利:在美國,估計大約每周有1億人光顧沃爾瑪,勞工和供應商問題不會比折扣重要,沃爾瑪還終將是折扣王。國際上,抵制沃爾瑪的舉動越來越厲害。公司在英國業績不錯,但在歐洲其他地方還沒有取得認同,莫斯科很友好,亞洲處于早期增長階段。但是,我相信低價加上沃爾瑪多樣化的品牌,還是有吸引力。

  《財經時報》:就沃爾瑪案例來說,你認為業績重要還是形象重要?

  彼得·柯漢:沃爾瑪既想取得經濟效益又想擁有好名聲。沃爾瑪在慈善捐助上很大方。公司的3400個當地分店捐助了大約1.4億美元來幫助當地社區的發展。通過公司商店和俱樂部的幫助,消費者又籌集了7000萬美元。

  但相比2590億美元的銷售收入來說,這只是一小部分。而且,沃爾瑪為了得到自己的經濟目標,已顯示寧愿觸怒雇員、供應商、競爭者的意愿。

  保羅·凱利:沃爾瑪的名聲與經濟效益緊緊相連,低價聞名于世,不管在哪兒做業務都必須成為價格領導者。

  《財經時報》:對沃爾瑪來說,如何在策略和名聲、客戶與雇員/供應商之間保持平衡?

  彼得·柯漢:沃爾瑪為了生存,最重要的必須給予客戶盡可能最好的條件,如果沃爾瑪失掉了這個重點,就會逐漸失掉市場領先地位,因為客戶還會選擇最低價格的商店。而丟掉市場領先地位雖然不意味著沃爾瑪的立即解體,但會導致投資者回報平平。也就是說,沃爾瑪在維持市場領先地位、滿足客戶需要、股東意愿與雇員、供應商方面沒有多少余地。

  保羅·凱利:從美國角度,沃爾瑪已經實現了員工、客戶和供應商的平衡。客戶非常忠誠,因為他們能找到即使不是最低,也是比較低的價格。供應商對沃爾瑪的強大有些關注,但他們現在更注意賺錢、提高自己的業務運行。員工雖然沒有以前積極,但仍然比別的零售店員工工作努力,生產力高。

  在國際上,由于沃爾瑪的巨大,遭到了當地零售業的抵制。但是就像微軟一樣,沃爾瑪有資源和耐心建立自己的成功。






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