美國《財富》雜志于近日發布了2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，零售業巨頭沃爾瑪再次奪冠。本來，沃爾瑪獲此殊榮也是眾望所歸，不過，這給中國的民營企業提出了一個有趣的話題：既然作為家族企業的沃爾瑪能長盛不衰，那么中國的民營企業能否堅持走家族化的道路？

　　其實，中國民營企業的發展，多數是以家族企業為起點的。多少“夫妻檔”、“父

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子廠”，如今成為領一時風騷的佼佼者。若要問它們的前景如何，我們可以從發達國家的行業巨頭得到一些啟示：縱觀私營企業發展成熟的西方世界，家族企業實際上是極為重要的一支力量。

　　美國《商業周刊》日前的一次調查顯示，在標準普爾500指數的成分股公司當中，有177家屬于家族企業———創始人或其家庭成員在企業管理中扮演重要角色的企業。在美國《財經雜志》上，美洲大學教授安德森和坦波大學教授里布在共同發表的文章中也作了類似的闡述。根據長期的調查研究，兩位教授得出的結論是：美國家族企業要比非家族企業的生命力旺盛得多。

　　無論經營與管理，美國家族企業都比那些談不上血脈相繼的競爭對手更勝一籌。按10年平均值計算，美國家族企業的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業的股票投資回報率則只有11.2%。在資產回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業則為4.1%和10.8%。

　　最典型的例子莫過于掌握全球零售業巨無霸沃爾瑪集團的沃頓家族。1950年，山姆·沃頓在美國阿肯色州開創了自己的事業，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生于該州的羅格斯市。經過幾十年的經營，沃爾瑪在全球的零售商店已超過4700家，年銷售額翻了20番，達2445億美元，在《商業周刊》全球500強企業排名中占據頭把交椅。

　　廣東民營企業借助改革開放的天時、身處東南沿海的地利、發達的港澳及海外人際網的人和，在全國是發展最早、數量最強的。但是，最近公布的兩項統計顯示，在民營企業100強中，廣東企業所占份額不大，連鎖店的規模屈居人下。專家分析其中最大最重要的原因是：沒有走出家族式管理。

　　珠三角如是說

　　香港科技大學教授丁學良指出，家族企業發展到一定的規模后，如果還想進一步發展，占據市場甚至開拓海外市場，一定會遇到兩個難以逾越的障礙：一是資金不足，企業發展到一定規模如果不吸收外來資本，開放股權結構，其發展動力必定會衰竭。“即使你可以向銀行借貸的方式來注入新資金，在規模上還是有限的，因為企業借貸必定要以企業資產做抵押”。二是企業管理層的非家族化。因為優秀的企業管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠局限在一個家族之內。18世紀、19世紀甚至20世紀前期，大部分西方的工業國家，家族企業占主導地位。但隨著西方的經濟規模越來越大，市場化程度越來越高，原來以家族為基礎的企業組織形式已經不能適應經濟的發展，所以才改制為公司。

　　在談到入世后家族企業的前途時，丁學良指出，中國的大多數家族企業都想把徹底家族控制和規模擴張這兩者達到完美的結合，但事實上是不可能的。家族企業如果不改制，要么規模大不了，要么連最基本的生存也成問題。

　　國務院發展研究中心經濟所副所長陳淮針對“萬和”模式分析說：“十六大”報告多次提到了“和諧”這個詞，說明中國人習慣的“與天斗其樂無窮，與地斗其樂無窮，與人斗其樂無窮”的斗爭哲學已變成了“和”的哲學，市場經濟中“優勝劣汰、適者生存”的法則得到了重新的理解。陳淮認為家族企業的改革就是要用一種“和”的思想推動企業改革。公司一般分為資合性公司與人合性公司，資合性公司僅靠資本的紐帶相聯系，如上市公司的股民可以互不相識，而人合性公司則主要依賴于投資者之間的情感紐帶，家族企業就是一個典型。一個企業是否是家族所有，是否是私人持股并不重要，家族企業也并不等于決策效率與管理效率的低下。

　　臺灣塑膠集團董事長王永慶說，起用剛由學校畢業的少爺當經理或總經理，父子天性之愛，這是一回事；企業的經營是追求工作合理化，追求高效率，每一點每個角落都要有適當的人選，即是適人適所。提拔兒子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后寶貝兒子也被誤了。

　　香港中信集團總經理榮智健則說，“假如我不是榮毅仁的兒子，我今天不可能做香港中信的副董事長兼總經理；但假如我僅僅是榮毅仁的兒子，而自己沒有能力來經營，香港中信也不會發展成為今天這樣的規模。”

　　香港金利來(遠東)有限公司曾憲梓說：“為后代留下本事，讓他們能有一番作為。我認為錢在沒有飯吃的時候很重要，一旦豐衣足食后，錢多了，只為后代帶來財產糾紛。如果孩子們比我更有本事，他就不需要我的財產；如果孩子不如我，那你給他再多的錢也讓他花光了。”

　　長三角如是說

　　紅桃K集團董事局主席謝圣明說：“親情式管理也是制約民營企業管理創新的因素。我們紅桃K創業的第一天共有4個人，其中一個是我的親屬。去年，他不到30歲就在他參與創業的企業待業。紅桃K發展到今天，不可避免出現家族式、親情式管理，我必須‘大義滅親’。”

　　對于家族企業的前途，無論是珠三角還是長三角的企業家很多都不看好。深圳太太藥業董事長朱保國說，他個人認為家族企業要想做大只有兩條路：上市或者賣給大公司。浙江天通股份總經理潘建清則說，企業一旦做大，就要趕快淡化家族色彩，家族企業同樣面臨制度創新。

　　不過，企業家們都承認，在創業初期家族式的管理“功不可沒”。例如天通公司，父親潘廣通做董事長，負責跑企業的改制工作，理順外部關系；兒子潘建清則主內，出任總經理集中精力抓企業的經營管理，父子倆分工明確，配合默契。談起這種近乎原始的“家族制”，潘建清說，在創業初期，恐怕不能沒有家族制，在血緣、地緣、學緣關系上結成的強大聯盟，蘊含了共同的需求和利益。

　　報喜鳥集團董事長吳志澤回憶，吳氏家族在1984年成立浙江納士制衣有限公司，生產“納士”牌服裝。在1996年初，納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并成一個核心企業，并聯合另外10多家業務協作企業，成立了報喜鳥集團。在談到為什么要放棄家族式經營時，吳志澤說：“我們家族經營的納士公司雖然效益不錯，但已面臨著一個行業危機。服裝行業到了供大于求的局面，開始從數量競爭發展到質量競爭。到20世紀90年代中期，品牌競爭開始興起。我們意識到一個企業如果沒有一個好的品牌，根本無法發展，生存也會發生困難。做品牌則需要實力，需要很多優勢的組合，迫使我們舍棄家族模式走向聯合經營。”

　　社會科學院世界經濟與政治研究所康榮平先生認為：中國文化與西方文化最大的區別是“家”字。在中國人的心目中“家”字占據了相當重要的位置，家文化的影響是最大的。在內地以外的華商企業幾乎都是家族式的，其家文化、人情味是很濃的。而建立在西方文化基礎上的企業中存在一個很大的矛盾，一方面他們認為人是最重要的，要留住人才，但同時由于企業與員工是契約關系，你隨時可以炒我，我也可以隨時炒你，彼此雙方都沒有安全感。因而在兩種文化背景下產生的管理模式的區別也很大，完全用西方的企業管理模式來衡量東方的企業管理是不切合實際的。（侯穎／編制）（來源：金羊網）