不是為防守而掙扎，卓越靈敏的企業在不斷的一壘安打和二壘安打中欣欣向榮。*

　　——管理大師拉姆查蘭如是說。

　　作家、顧問拉姆查蘭已為華爾街的一些卓越的大型企業，如通用(GE)，杜邦(DD)Verizon(VZ)等提供了多年的咨詢服務。那么他的各種真知灼見，關于企業成長的本質，關于促

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成企業成長的條件，關于如何培養這些條件，是否已經能完全應用在美國企業的上層呢？

　　還沒有這么快，查蘭說。雖然他的客戶名單充滿了一些如雷貫耳的名字，但是他的重點主要還放在各種的細節上，你完全可以對他提出這樣的期望，因為這個人在孩提時代便在一個印度的家庭鞋坊從父親那里開始了他的商務教育。查蘭說，無論是大企業還是小企業，成功或失敗之間的原則并不只是華爾街和緬因街之間的一點距離，兩者的區別在于：創新，溝通，理智地選擇資源的配置。

　　這就是查蘭最新著作所傳遞的信息，《盈利性增長是每個人的事情》(Crown Business, $22)。最近他和商業周刊在線的Edward Popper進行了一次對話。下面是他們談話的節選。

　　Q：你描述了一個可以做到一壘安打和二壘安打的有效策略。這么說是什么意思，它是最富有生產力的方法嗎？

　　A：對于盈利性增長來說，你必須既做到一壘安打，又做到二壘安打，然后你必須也打出幾個全壘打。現在人們的做法是等待全壘打，但是他們并不擊球，所以他們不會打出全壘打。

　　這里我的意思是如果你現在的年增長率是2%，通過做一些小的簡單的事情，例如介紹一種新產品，或為顧客提供一個新理念，你的收入盈利可能只會再提高一個百分點。但是從2%到3%，這個增長是一個巨大的提高。

　　你可以通過更好的定價，更強的銷售力，通過提供更好的服務獲得更大的市場份額等來達到這個目標。這些都是一壘安打和二壘安打。

　　Q：在這里更好的定價是什么意思？

　　A：意思是你把價值給予顧客，而顧客對于比這更高的價錢也愿意支付。這并不意味著降價，而是在某種意義上的增值，因此客戶從中受益，而你也受益。為顧客提供更多對你來說并不是更加昂貴。因為現在你正在進行革新，而這種革新即將會給你帶來更好的定價，并能讓你以更低的成本占領更大的市場份額。

　　Q：因此，基本上所有成功的公司，無論企業大小，都是一流的變革者？

　　A：它們必須是。如果它們沒有創意，沒有持續改進或革新，他們將會銷聲匿跡。例如，你們的英特爾公司在1978年的時候還很不起眼，但它就是一個改革機器。而那時候很多企業并沒有進行革新，它們現在已經消失了。

　　Q：假如說你有自己的企業，現在有三個想法，都可能取得全壘打，你會推薦立刻追求這三個目標嗎？

　　A：你必須評估開發這三者的風險和資源。如果這三個想法都非常冒險，并且可能會耗盡所有的資源，那么就需要尋找在一壘安打、二壘安打和全壘打之間的平衡點。順便說一下，一次能看到三個連續的全壘打是不太可能的。

　　Q：你的著作中有很大一部分都和市場營銷有關。和其他市場營銷的專著相比，你的書有哪些不同呢？

　　A：大部分的公司都不具備我所說的“向上——向前營銷”技巧——這種技巧是精確定位一下信息的必要技能，如該抓住哪些客戶以及他們對價值的想法，你的產品和服務該是怎樣的？更重要的是，你如何與開發哪些產品的人員進行聯系？如果你一直考慮這四個問題，并努力把他們整合在一起，那么你就擁有了一個超強的增長引擎。

　　Q：如你所說，溝通是成功的重要組成部分。那么一個小企業如何開展這種溝通呢？

　　A：在小企業里，非正式性是一個非常重要的理念。所以，例如，在一個小企業里，你允許每個人在會議中提出建議。聆聽他們，引導他們。因為企業小，你每天都可以就成長進行日常對話，人們將學會怎樣快速地理解你的意圖。

　　在這個對話中，你可以讓一些客戶參與進來，這些人會把他們的想法說出來。每個星期你可以邀請3或4個客戶，這些客戶彼此之間沒有競爭關系，把他們的想法和現狀打電話告訴你的執行人員。客戶很樂于這么做，如果你做的很恰當，你就可以一直洞察市場上正在發生的一切。

　　Q：你剛才提到如果你做的很“恰當”，請解釋一下。

　　A：首先，還舉剛才的例子，你在同一個會議上不會邀請互為競爭對手的客戶。其次，你占用了他們的時間，就得問一些恰當的問題。第三，你以一種建設性地理解他們各自具體情況的方式來聆聽他們的想法。

　　Q：你推薦所有的小企業都讓高層人員直接接觸客戶嗎？

　　A：毫無疑問是這樣的。高層人員越了解客戶，他們就能讓企業成長的越好。

　　Q：你認為小企業在成長的過程中需要防止內部官僚的滋生嗎？

　　A：是的。他們必須非常小心不要制造出一種阻礙信息的等級制度。關鍵是選擇提拔合適的人員，這些人要相信信息傳送，并且自信，不是那種會阻撓信息的人。一旦你選擇了錯誤的人員，沒有什么激勵能夠改變行為。一個不夠自信的人就是不夠自信，他們喜歡囤積信息，不會讓信息流通。

　　Q：你描述了卓越的和糟糕的成長，你能解釋解釋一下區別在哪里嗎？

　　A：卓越的成長是贏利性的，并且明智地運用資金。糟糕的成長并不能盈利，而且消耗大量的資金。許多公司做投資，然后成長，但是他們的成長并沒有顯示出在盈利。有許多大型零售商已經經歷過破產。多年來他們的利潤一直在下降，但是他們仍然在開新店。所以你可以看到雖然他們的企業一直在擴張，但他們的利潤卻沒有增長。

　　Q：你的著作中許多的案例都是關于大型企業的。你的戰略也適用與小企業嗎？

　　A：絕對可以。成長是生命的活力，是美國大部分公司的頭號大事。所以我所闡述的原理和工具都是非常實用的，無論企業的規模是大是小。如果你擁有百萬美元的企業，而且你掙錢和開拓企業的方式是獨一無二的話，可能你就會找到成長的許多條跑道，。

　　如果你賺錢和開拓企業的方式和你的競爭對手不同，那么你就可以通過占領他們的一些市場份額來開拓企業。或者如果你有一個獨特的新理念，可以創造出一種新的需求，你可以創造你自己的市場。

　　例如，星巴克(SBUX)最初在西北有一個店鋪。店主意識到人們希望進行更多的社交活動，人們希望放縱自己，但是美國沒有價格公道的意大利風味咖啡館。盡管它很小，只有一家店面，但是管理層卻預見到了人們的需求，而且看到了巨大的成長機遇。把未來兩年間可見的透明的機遇規劃出倆，會激勵你更好地增加開拓你的企業。

　　Q：一個企業家面臨一個更強大的市場入侵者應該采取什么樣的策略才是有效的呢？

　　A：每個小企業要做的第一件事就是簡化策略這個詞。策略的意思就是你將要做的5件或6件事情，哪些措施的組合會讓你前進。

　　這意味著決定該推銷哪些產品和服務，針對哪些目標客戶，以及這些客戶的價值觀念。但做這些事情的時候，你還要考慮你的定價和成本。

　　如果這些組合能和比你更強大的競爭對手區別開來，你就不僅僅在防守你的市場份額，你還正在進攻，并且能從對手那里爭取市場份額。這些是最重要的事情，通常都來自防守和解決問題——這些簡單的事，你能百分百比大塊頭對手做得好。

　　比如說，你的反應時間是兩個小時，大塊頭則需要兩天。這就是防守和解決問題。你接電話的時候不會讓顧客等10分鐘。客戶總是能更快地找到小公司的人，也能更敏捷地解決問題。

　　Q:你非常重視你所定義的“細化”。你能更詳細地描述一下嗎？

　　A：細化是與生俱來的，人們都很擅長這一點。但是他們必須著重注意他們服務顧客的方式，以及他們賺錢的方法和競爭對手有何區別。這是第二個非常非常重要的工具。

　　我在書中給的例子是Cross (ATX ),筆類生產商。他們的產品在物理形態上是一只筆。如果我去買一支筆，付了30美元，我買這個筆目的是為了寫字嗎？我可以買一支一美元的筆可能寫地更好，但如果我買Cross的筆，我會把這支符合我身份的筆放在我的口袋里。

　　現在來看為個人用途慷慨解囊購買Cross筆的用戶需求是很明顯的。購買者是在陳述他或她是如何衡量自己的價值。這樣一支筆可能是某個人買給自己女兒的畢業禮物。它也可能是一個公司成批購買并附上公司象征或標志然后送給訪客或銷售人員的禮物。

　　在上面各種情況下，同樣是一種產品，但存在3種細分部分。你必須決定哪一部分對你和你的公司更值得追求。這是發現成長機遇的一個重要技能。

　　Q：這個決定包括哪些內容？

　　A：首先，你審視每個細化部分中的機遇。其次，在每個細化部分中競爭對手的模式是什么?第三，如果你進入市場，因為你規模很小，你能另辟蹊徑前進嗎？

　　Cross在細化的工作上做的很好。多年來，他們建立了品牌形象，現在他們看到在公司贈與銷售人員和訪客的禮物這一部分有巨大的市場。Cross現在正在拓展產品種類，從筆類到一些和筆類緊密相關的附件。因此產品系列更多更充分，人們得到Cross產品的時候就不會感到厭煩。Cross以這種方式真正創造了成長。