成功企業(yè)和一般公司的差別在哪？一個成功的CEO和一個常遭受挫敗的CEO的差別在哪？一句話，執(zhí)行。

　　查蘭，這位世界排名第二的商業(yè)“教練”，也是顧問中排名第一的大師。他的排名尤在邁克爾-波特，約翰-波特之上卻淡泊名利，在《執(zhí)行》書出版之前，鮮為大眾所知，但在全球大企業(yè)的董事會圈子里享有盛名。他親眼目睹了各種各樣公司的上層運作，其中既包

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括新興公司也包括行業(yè)巨頭，當然他看到的并不是一片大好風光。他給公司的高級執(zhí)行官、董事會作顧問，他的客戶包括通用電器，福特，杜邦的首席執(zhí)行官們，如杰克-韋爾奇。他和Larry Bossidy完成的著作書就取名叫《執(zhí)行：完成任務的學問》。在《商務戰(zhàn)略》雜志的訪談中，查蘭與大家分享了執(zhí)行的真正含義及如何把執(zhí)行融入到公司策略中去。

　　“一些商業(yè)管理的名記者們曾認為，商業(yè)環(huán)境如此瞬息萬變，戰(zhàn)略計劃幾乎成了空談。變化如此快速，您是不是也認為“做”比“制定計劃”更重要呢？”

　　我并不認為說制定戰(zhàn)略計劃是毫無意義的，但現(xiàn)在更重要的的確在于這個計劃是不是一個“行動計劃“。如果你的設想不正確，再輝煌的戰(zhàn)略計劃也將無法實現(xiàn)，尤其當你不確定是否選擇了合適的人在合適的地方來實現(xiàn)計劃。除非你能看到了公司執(zhí)行某個計劃可能性，否則你制定的所謂計劃寫都沒必要寫下來。一旦路線正確，你必須使公司及員工能立刻適應這種變化。

　　關于所謂戰(zhàn)略計劃，我們聽到的最多的批評是會議沉悶冗長，報告又長篇萬語、再加上內(nèi)部的官僚作風。這樣的現(xiàn)象在美國企業(yè)中是否還是很多？

　　這樣的事太多了。很多看上去的努力就是為了復雜而復雜。一份商業(yè)戰(zhàn)略計劃可以長達50頁，任何一個相關的人都應該能夠把它歸納成一頁紙，或者能在20分鐘內(nèi)就闡述完畢。核心構架是什么？如果經(jīng)理人們都不能夠提煉出要點，那么投資商、市場分析員、消費者又怎能弄得明白？

　　投資者們是不是對于長期的戰(zhàn)略發(fā)展越來越?jīng)]有耐心，也越來越不愿意來投入發(fā)展一些長期計劃？

　　形勢早已經(jīng)不允許公司說這樣的話：“我們的戰(zhàn)略計劃需要點時間來創(chuàng)造效益。”成功不是可以一年一年來衡量的。一個公司可能在已經(jīng)贏得或是失去市場份額之后，才如夢初醒般意識到什么是“導火線”。現(xiàn)今，區(qū)分一個公司與它競爭者之間好壞的標準更多地在于執(zhí)行的能力。沒有執(zhí)行能力的領導者再沒有順風船可以坐了。為了獲得短期的利益或者達到長期的目標，執(zhí)行都應該被根深蒂固地融入到公司的戰(zhàn)略計劃中，融入到戰(zhàn)略目標中，融入到企業(yè)文化中。

　　領導者應當如何參與到在實現(xiàn)季度目標和年度目標的日常運作中去？

　　一個領導不能只高高在上地發(fā)號指令就想做好事情，也不能只是一個宏偉藍圖的想象者。越是高層的領導越應該深入地參與到以下三個方面的工作中去：選擇其他的領導伙伴，制定策略的導向及管理運作。無論組織的規(guī)模如何，這三件事都應該由領導者親歷親為。

　　在實際的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還應該包括哪些人員？

　　企業(yè)領導們理所當然必須參與戰(zhàn)略計劃的開發(fā)，但是這項工作同樣離不開將會和戰(zhàn)略計劃朝夕相處的員工們。一線的員工熟知企業(yè)環(huán)境和組織能力。他們知道哪些是組織的競爭障礙，而這些是高層管理人員考慮不到的。他們能找到富有創(chuàng)意的解決方案，而這也是只有真正了解生產(chǎn)流程的人才能做到的。開發(fā)戰(zhàn)略計劃由團隊集體合作來完成，由一個指定的領導者來監(jiān)控整個過程，每個人都會從這個過程中受益匪淺，學到很多東西。這也是企業(yè)領導內(nèi)部人才開發(fā)的最佳方法之一。

　　一旦戰(zhàn)略計劃通過并就位之后，我們還應該做些什么？

　　首先，戰(zhàn)略計劃中要平衡短期事宜和長遠目標。戰(zhàn)略計劃不能做成一個厚厚的文件夾放在書架上積灰。這也是為什么要讓那些將來要執(zhí)行計劃的人參與計劃制定過程的原因。實施戰(zhàn)略的時候，這些執(zhí)行人員就會迅速了解哪些會很管用，哪些需要調(diào)整。他們腦子里都非常清楚戰(zhàn)略目標，能幫助管理層根據(jù)任何新環(huán)境的要求做適當?shù)恼{(diào)整。大部分戰(zhàn)略失敗的原因主要是因為沒有處理好短期內(nèi)和中期內(nèi)的一些事情，或者是這些戰(zhàn)略制定的太死板不能適應實際工作。

　　在整個計劃問世之前是否應該進行一個戰(zhàn)略評估？

　　這要看戰(zhàn)略是如何做出來的。在很多公司里，戰(zhàn)略評估是一個枯燥乏味的事情，根本沒有任何實質(zhì)性的意義，只是枯燥地討論一些數(shù)字，沒有任何創(chuàng)意，討論也沒有結果。戰(zhàn)略評估應該是一個非常活躍的過程，經(jīng)理們可以檢測各種戰(zhàn)略假設的可行性，并且忠實地評估整個計劃的前景。這個計劃符合市場現(xiàn)狀嗎？符合我們的實際能力嗎？我們所追求的理念是否已經(jīng)超出了我們的能力？這些理念能賺錢嗎？這些問題的答案也許不是肯定的，有時候也不太禮貌，但是在決定運用資源之前我們必須回答這些問題。

　　有些計劃陷入了地盤之爭，尤其在預算這一項上。制定預算的過程到底多么重要呢？

　　只有能反應市場現(xiàn)狀的預算才是真正有用的預算，這意味著預算不能包含任何僵化的假設。在《執(zhí)行》中，我認為一個公司能夠在三天內(nèi)做出預算，我概要闡述了怎樣做到這一點。最關鍵的因素是各個領導之間要進行對話，每個人都要了解自己的收入和支出對整個計劃其他部分的影響。經(jīng)歷了三到四輪商討之后，這時候的預算就可以根據(jù)具體情況調(diào)整，對新的機遇和創(chuàng)意或者影響收入的外部意外事件等做出相應的變化。

　　你和拉里-博西迪在《執(zhí)行》中所提到的很多原理似乎對于MBA的學生來說是理所當然的，但是我們都看到過很多身價不匪的CEO在短短幾個季度內(nèi)就毀了一個大牌企業(yè)。為什么對于許多領導者在常規(guī)下做好執(zhí)行那么困難？

　　首先，領導者不會親自落實每件事。建立執(zhí)行的領導并不是一門非常精深的科學，但它的確要求你，作為一名領導者，要深入而充滿激情地參與到自己地企業(yè)中去，并對自己的能力和潛力有清醒的認識。

　　走進任何大型書店，你都能找到大量關于戰(zhàn)略和領導力開發(fā)的書籍，書上有無數(shù)的商務工具和流程。然而，執(zhí)行是公司競爭取勝所必需的一系列具體行為和技巧，它不是一個單純的概念。執(zhí)行本身就是一門學問，也是基業(yè)常青的關鍵所在。

　　你所提到得一些原理對于組織的最高層執(zhí)行官員是最適用的。你對那些正努力成為未來的偉大領導者的MBA學生們有什么建議呢？

　　回顧我自己的MBA學生35年來的歷程，有三點對個人的幸福和前途非常重要。第一，關注你需要不斷改進、建立和拓展的技巧、觀點和態(tài)度。想辦法切實得做到這些。第二，保持在任何時候向任何人學習的心態(tài)，但要能把時髦的花哨玩意和真正的知識區(qū)別開來。第三，會領導的人和會管理的人才會成功。他們是通過自己的員工執(zhí)行任務來獲得成功的。理念可以借鑒，但領導技巧卻無法照搬照套。要領就是練習，練習，再練習。