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“執行”無疑是2003年企業管理的主題。
追根溯源，“執行”一詞主要是源自2003年年初出版發行的《執行——如何完成任務的學問》一書。本書的兩位作者拉里。博西迪和拉姆。查蘭作為資深的咨詢專家和富有實踐經驗的企業經營者在書中試圖闡明的一個道理是：對于任何一位企業領導者來說，他的真正任務都應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景”目標，然
后把實現目標的任務放手交給他人。當許多人把公司經營失敗歸咎于錯誤的經營策略時，作者卻開宗明義地點出是“執行力”分出企業的優勝成敗。此外，博西迪和查蘭還告訴我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什么企業內部關于人員、戰略和運營的對話是如此重要。從另一個角度講，《執行》一書之所以能暢銷全世界也說明：執行力不強是全世界企業界乃至政府職能部門都共同存在的問題。
至于談到為什么執行力不佳，原因大致有：管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾；管理者出臺管理制度時不嚴謹。經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行；制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執行；。執行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天；在作業的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解匯總；工作中缺少科學的監督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對；培訓中的浪費。很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包；公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說企業文化沒能有效地取得大家的認同。
典型事件：
之一、國內很多企業在進行ERP改造時，都會遇到業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。原因是企業內部的一些部門試圖拖垮ERP以保全既得利益。結果往往是ERP在很多中國企業要么是中途夭折，要么流于形式，沒有發揮出應有的價值。
之二、某大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被另一家企業收購。廠里的人都在翹首盼望新股東能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，他們只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換了人外其他的根本沒動。制度沒變、人沒變，機器設備沒變。新股東就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地、無條件的執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。
語錄：
國內的很多企業已經將執行力和企業戰略、核心競爭力聯系在了一起。下面的這些話均來自于國內企業管理者們。“戰略的正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。”
“強調好的執行力必須有好的管理團隊，要求企業領導以身作則，要有好的管理機制，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。”
“認定要把執行力同企業的理念、抱負、責任等同起來，企業的核心競爭力，就在于執行力。”
“所有好的領導者必定具備務實主義的通性，在執行方面親力親為。”“所謂徹底執行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序為何？這樣才能真正完成任務。執行是一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。”（白柯 杜爽 吳威 張翼）
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