隱形冠軍沒必要顯形

　　聽眾：我想請問西蒙教授，在您的研究成果里的這么多隱形冠軍，他們應不應該創立自己的品牌？如果應該的話，那么應該怎么做才適合？而且如果他們創立品牌后，就不再隱形而是變成顯形冠軍了，那么他們的操作模式應該怎樣調整？謝謝！

　　西蒙：也許對一些公司來說，永遠都不用去走向公開場合，因為對他們的客戶來說，他們已經很著名了，他們沒必要到更多的場合去公開。所以，我的書提到，隱形冠軍成功的一條重要規律，就是像愛因斯坦所說過的一句話一樣，那就是“你要盡量少說話”。

　　當然，也有很多公司，如果有適合機會就會去宣傳自己，特別是上市公司，他要宣講自己的業績如何如何好。但是對這些隱形冠軍涉足的行業來說，它可能根本就不適合上市，原因是大多數的股票投資者不會對他們的行業或者企業的股票價值給予足夠的信心，所以他們大多數都選擇了不上市這條路。

　　隱形冠軍成功規律同樣適合服務業

　　聽眾：我想請問西蒙教授，您所說的那些隱形冠軍的成功規律是否只針對制造業？如果不是針對制造業的話，那么您那八條經典的理論是否也適用于非制造業，因為我所在的企業是一個以IT產品分銷為主的企業，您的理論是否也適合我們這些核心競爭力以銷售為主的企業？

　　西蒙：我對隱形冠軍的定義是它在全球范圍內是第一名或第二名的企業，但是并沒有強調一定是制造業的。事實上在我研究的企業中，有很多是服務業的，或者是運輸行業的。例如，在漢堡有一個專門做咖啡貿易的公司，它是全德國最大的咖啡進出口商，它同樣是一個隱形冠軍。所以，這個是沒有限制的，任何領域都有它的隱形冠軍。

　　能隱形本身已經是成功的戰略

　　聽眾：西蒙教授，您好，今天您提到過發現中小企業隱形冠軍。其中，大家都特別注意到中小企業的冠軍，它同樣面臨著一系列激烈的競爭。而且中國的隱形冠軍可能是在某一個地區市場，而這個市場的范圍比較窄，競爭對手也比較少，不為廣大的投資者或者生產商注意。因此，它能比較安全地悄悄賺錢，對這個現象，請問您的看法。

　　西蒙：找到一個屬于自己的市場，本身就是回避競爭的一種方法，這也是戰略的一部分，也就是說，你有本事找到一個市場，既能做到相對比較大，而又競爭最小，這是做隱形冠軍成功的一個辦法。所以，隱形冠軍在戰略上首先必須要找到這么一個市場。然后，別人“打”你也就沒那么容易，或者不專注或者沒有“殺”進來。

　　隱形冠軍的外包爭議與中國特色

　　聽眾：我關注到剛才在梁總的演講中，他談到在開發外國市場時，他會讓外國當地的公司設計產品。但在西蒙教授的演講中，他不太贊成產品或業務外包，那么，兩者的觀點是不是有些矛盾？

　　第二個問題想請教藍院長，西蒙教授關于隱形冠軍的八個原則在中國實行的話，會不會有些更顯著的中國特色？

　　梁：我剛才談到關于聘請國外公司設計產品的事情跟西蒙教授所說的不外包不一樣，他是從銷售方面說不外包，讓出口控制在自己手上。但我所說的不一樣，因為我們生在中國長在中國，對全球的知識面未必能掌握得那么牢固，而且知道的也相對較少，所以在鎖定目標市場后需要尊重當地人文文化特點，然后讓他們的人去設計他們能接受的產品。我覺得這是一條捷徑，但不要盲目。

　　例如，我們做的指甲鉗就注入了文化含量。否則光是一把工具，拿到美國去賣，能賣嗎？賣不了。橫財就手，拿到美國去賣，能賣嗎？賣不了。做個觀音去賣，還是賣不了，他們喜歡的還是自由女神。

　　藍：剛才梁總解釋了為什么需要設計外包的問題，而西蒙教授談的是銷售渠道自主控制的策略問題，我認為這是一個長期的戰略追求。我認為，企業在發展過程中必須把理想與現實結合在一起。當你沒有那么多資源的時候，你可以采用戰略聯盟策略，當然也必須同時考慮以后的獨立增長。一個企業在海外市場擴張時，開始是成立合資企業，后來都變成全資企業這樣發展。我強調一個比較好的觀點是，一個企業在成為世界冠軍之前，都是先從一個地區冠軍開始，然后是省的冠軍，然后是國家冠軍，我們要把它看作是一個現實的過程，然后根據現實決定策略，而不是一開始就照搬西蒙教授的八點。

　　還有一點是需要集中突破，需要重視自己的首要任務是什么，不要浪費資源，先集中資源、精力在一個國家干好，然后再慢慢走下去。這需要一個過程，可能是自己集中干的多一點、用戰略聯盟干的一般少一點。

　　關于中國隱形冠軍的顯著特色，我認為，原來的環境和氣候都不大適合隱形冠軍生活。但是這幾年來，特別是1996年以來才比較適合隱形冠軍生活。當然，我也不排除在這以前通過幾年努力成長起來成為隱形冠軍的可能。

　　也許隱形冠軍所面臨的挑戰還沒到來，但機會已經看到了。但有些企業受到了誘惑和打擊，當然也可能有一些其他變化。其實，大多數企業還沒有資源去多元化，也沒有那么多人才去多元化。

　　再就是我們大多數隱形冠軍還只是本土市場的隱形冠軍，真正成為全球比較好的還有一段距離。

　　第三個問題是數量上我們是世界上最多中小企業的國家，但在質量上還沒有達到世界水平。再退一步，在規模上，我們還有很長一段路可以走，我們的隱形冠軍還處于比較年輕的時期，還沒有到比較高的水平。

　　成本控制的競爭策略

　　聽眾：請問三位企業家各自的企業在成本競爭方面的觀點，就是在成本控制上的經驗和方法？

　　胡：一個企業最大的競爭是成本的控制與內部管理。現在的產品在價格方面很透明，如果不控制成本的話，是肯定競爭不過對手的。而我們企業主要是從設計方面來控制成本的。例如，我原來的設計成本是50%，我們怎樣想辦法降低到40%、30%。這項工作我們會讓項目工程師作為專題來攻克。而且我們每年都以產品更新換代來降低成本。當別人的價格與我們一樣高，但我們的適用性比他高，我們在競爭方面就比較強了。

　　梁：我對競爭力問題有兩方面解釋。胡總做開關是做配套產品，而對我們行業來說，應該分兩部分來講。一是從競爭力方面。任何一個產品，材料加工資就構成了原始成本。那么如何競爭？如果我們是跟別的企業做貼牌生產，那么我們更重視材料、生產流程和品質管理；但是在市場終端做自有品牌的話，我認為更重要還是研發成本，到底產品有多少專利成分、有多少文化含量在里面，這個是關鍵點。它并不是材料加工資，更主要的是含專利、含文化。例如，女孩子都有好幾個書包手袋，那為什么要重復消費呢？

　　賈：我是這樣分析成本的：你先把你的利潤指標定下來，而不是先把成本定下來。例如，我的利潤指標要求達到33%，然后你再把它細分，這要求技術含量耗多少錢、勞動耗多少錢、其他耗多少錢，這樣再把成本定下來。例如，新產品上市可以引領潮流多久，然后再算需要投入多少錢。物流這一塊很重要，因為你把物流成本降下來了，你未來在這一塊上就有一個利潤空間。然后你把這些算出來以后，你就可以用一個準確的數字來定價，因為你的所有成本最終要在價格上被市場接受，然后拿到預期利潤，而不是你把成本全部控制好了，然后拿到市場去賣。

　　人力資源是隱形冠軍的最大挑戰

　　觀眾：對高速發展的隱形冠軍來說，在其專注的領域中會遇到什么挑戰？有什么對策？

　　西蒙：主要是人力資源的挑戰，特別是公司在走向國際化過程中怎樣打造一支忠實的、有知識和能力的、適應多國市場的、包括營銷與生產與人力的人才隊伍，主要是國際化人才，這樣的話才能發展起來。

　　展望“中國制造”未來

　　西蒙：現在聽到“德國制造”四個字都意味著高價格、高品質。那么，“德國制造”四個字是怎么來的呢？是在19世紀末，英國人把“德國制造”四個字提出來的。當時，英國是全球工業霸主，而德國生產的產品就像今天中國生產的某些產品一樣，是低價劣質的，所以他們把從德國出口到英國的產品都貼上“德國制造”的牌子，讓大家知道這是德國貨——便宜的東西。而這正是現在中國很多企業在體驗的一個過程，就是咱們在生產大量的產品，但是，這是相對低品質、低價的。那么我們將來的目標是什么呢？我們不要學日本企業，日本企業雖然很重視品牌，但是價格并不高，質量并不一定趕得上德國、美國的產品。希望在未來的若干年當中，中國工業、中國制造也像當年“德國制造”那樣，從一個意味著低劣、低價格、低質量的產品變成一個高質量、高價格、高附加值的產品出現在全球舞臺！

　　(贏周刊實習記者 楊繼福 整理）