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本報訊(深圳商報記者吳素紅 實習生曾宇凌) 就在某大型零售商與電器老大供銷矛盾激化，最終分道揚鑣之時，另一家大型零售商華潤萬家卻向供應商伸出“橄欖枝”。日前，記者從華潤萬家總部獲悉，3月24日華潤萬家將首次召開供應商大會。“我們希望通過這次供應商大會，向大家傳達華潤萬家做零售業的決心以及和供應商更好地協作。”接受本報記者采訪的華潤萬家首席運營官王敬說道。
戰略對話與傳遞信心
“舉辦此次供應商大會，一方面進行戰略對話，達到互相理解的目的；另一方面，傳遞給華潤萬家的供應商信息，讓他們了解我們的付款機制和結賬機制，”王敬說，“通常，供應商對零售商的擴張、發展策略一直都很關心。華潤萬家首次召開供應商大會，目的是希望能夠向供應商更清晰地傳遞華潤萬家的政策，以及下一步的發展計劃”
變革供應鏈
事實上，一直以來，工商關系就是零售業中最為緊張的一環。從去年鬧得沸沸揚揚的家樂福炒貨事件，到近日的“空調風波”，凸顯了大型銷售終端和廠家之間的矛盾。有分析認為，工商關系進入新一輪的博弈。
從2003年5月，華潤萬家也開始對供應鏈進行改進，聘請專業人士擔任采購總監，通過調整各環節降低成本。
至年底，華潤萬家建立了中央采購體系和分級考核制度。所謂的分級考核就是供應商的產品一旦進入華潤萬家的分店，經過公司的考核后，可進入華潤萬家區域、全國以及香港市場的銷售網絡。
而在眾多的改革措施中，放棄單方面扣款和實行品類管理尤為突出。據介紹，目前華潤萬家放棄了一些沒有和供應商進行對接，超市方面先扣款的方式，而是超市方面所有收取的費用都和供應商事先協商后才實行，力圖達到共同提高銷售的目的。
另一個重要的改變是實行品類管理。孟彬是華潤萬家采購支持部高級經理。品類控制是華潤萬家新增設的一個采購程序。孟彬說，現在采購部的所有工作都進行了細分，從2004年預算指標進行分解，下達到部門-各品類-每個月-門店，把采購指標和門店直接掛鉤。
“實施品類管理后，把管理細化到單品，定期對該產品進行評估，分析，然后可以馬上和供應商進行溝通，”孟彬說道，“確定目標后，可以明確地告訴你應該如何做，計劃的操作性更強。”孟彬說，實施品類管理的效果很明顯。目前，華潤萬家已經成為寶潔公司確定的三家長期戰略性合作伙伴之一。
華潤萬家與供應商的關系還在調整中。王敬說，希望用兩三年的時間，成為國內零、供合作的典范。
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