采訪手記

　　本報記者 王方劍 北京報道

　　通透之人

黃頁微成本營銷方式 不見不散約會新主張 小戶型主陣容揭曉 多媒體互動學(xué)英語

　　該怎么來形容這位商業(yè)領(lǐng)袖？從記者的視角來素描柳傳志，我更愿意使用“通透”這個詞。

　　柳傳志的“通透”首先表現(xiàn)在待人接物上，他的坦誠和平易近人是與生俱來的、發(fā)自內(nèi)心的，接觸過柳的記者都有這種共同的感覺。一次聯(lián)想的發(fā)布會上，有一位都市報的記者接連問了柳很多問題，在這位記者停頓思考的空檔，柳傳志說了一句話：“你還有什么問題嗎？盡管問吧！”——一家成功的企業(yè)一定是一家敢于、勤于而且愿意和社會真誠溝通的企業(yè)。

　　參加過各種新聞發(fā)布會，給我印象最深的是聯(lián)想的新聞通稿——與絕大多數(shù)企業(yè)“一派陽光、唯我獨尊、出師必勝”的通稿風(fēng)格不同，聯(lián)想的新聞通稿基本上多不太長、篇幅簡練都有效信息含量很高，談優(yōu)勢也不避諱劣勢，字句中透露出聯(lián)想的自信，也顯現(xiàn)出企業(yè)的謹(jǐn)慎和內(nèi)斂。據(jù)悉，對于關(guān)鍵的新聞發(fā)布，柳傳志都會抽出時間來“親自審定”新聞通稿，以保證準(zhǔn)確地對外傳播。

　　通則透、透則更通——有人評價聯(lián)想的成功，與柳傳志這種為人處事的風(fēng)格有比較密切的關(guān)系，譬如有很多記者采寫聯(lián)想成功的秘密，有很多出版社推出聯(lián)想成功的圖書，聯(lián)想內(nèi)部一些人就給柳建議說，我們聯(lián)想就不怕把成功的秘密說出去，別人學(xué)了之后，趕說或者超過聯(lián)想？柳傳志說，人家要采訪我，只要我同意接受采訪了，我就真誠地回答別人的問題，心里是怎么想的，嘴里就怎么說，即使是有些話不能說，或者現(xiàn)在說還不是時候，但我也決不欺騙別人。

　　不給聯(lián)想分拆打分

　　《經(jīng)濟觀察報》：聯(lián)想分拆3年來，外界一直有不同的看法，你今天如何評價這個商業(yè)決策？

　　柳傳志：我自己覺得聯(lián)想的分拆是非常正確的，是非常符合實際的，我看到一些咨詢顧問、學(xué)者對分拆有不同看法，后來我真的覺得做過和沒有做過的企業(yè)感覺真是不一樣。做企業(yè)本身有科學(xué)性的成分，也有藝術(shù)的成分，在商業(yè)環(huán)境好的區(qū)域，科學(xué)性的東西就會多一些。與西方成熟的市場經(jīng)濟國家相比，中國的商業(yè)環(huán)境和法治環(huán)境相對還差一些，做企業(yè)藝術(shù)性的東西就會更多一些。

　　如果沒有藝術(shù)的東西，人家就會問這樣的問題，當(dāng)時中關(guān)村很多企業(yè)，為什么聯(lián)想成功了而其它很多企業(yè)都倒下去了？后來我就反問他們這樣的問題：為什么機即使是在美國這樣成熟、做企業(yè)的科學(xué)性如此之高的市場經(jīng)濟國家，1984年的時間有很多IT企業(yè)，而到今天只有微軟和英特爾等少數(shù)企業(yè)做大成功了？看來，無疑是這兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在很大程度上成就了它們今天的輝煌，人和人不同，不同的人做的事情自然也就不同。

　　我看到外邊一些關(guān)于聯(lián)想分拆的不同觀點，表面上看起來分析得很有道理，還能自圓其說，咨詢公司、媒體如果沒有真正深入企業(yè)，他們的分析就容易流于一般性，實際上，他們對企業(yè)運作和聯(lián)想當(dāng)時的現(xiàn)實情況了解不深，如果他們非要說，就由他們?nèi)フf了。

　　《經(jīng)濟觀察報》：作為“主謀”，你給三年前聯(lián)想分拆這一行動打多少分？目前聯(lián)想集團和神碼集團的發(fā)展態(tài)勢也各有不同，你給聯(lián)想集團和神碼集團的發(fā)展?fàn)顩r分別打多少分？

　　柳傳志：這個分?jǐn)?shù)我不能打，我這兒不便于做評價。兩家公司做得到底如何，要靠他們的業(yè)績說話，要別人來評價，在這三年中，對象神碼來說，我是股東，對于聯(lián)想集團來說，我是董事長，關(guān)注的情況也不同。

　　接班人選擇深層揭秘

　　《經(jīng)濟觀察報》：當(dāng)時聯(lián)想的接班人選擇為什么不能“二選一”，像GE的接班人選擇一樣，選中者執(zhí)掌公司，落選者離開公司，而選擇了因人設(shè)事、分拆企業(yè)的做法？

　　柳傳志：目前中國企業(yè)的國際化，面臨一個最大問題就是高層次人才資源的匱乏，需要有一批既對海外市場熟悉又對本企業(yè)戰(zhàn)略熟悉的得力干將，我們希望從國外回來一批人，但是這些人中很少有在一家國際大型企業(yè)總部參與高層管理并真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才，都是操作層面的人才或者承擔(dān)局部任務(wù)的人，在很多方面還不如在國內(nèi)成長起來的負(fù)責(zé)公司總部全面規(guī)劃的人才，因為做一家大公司的一把手還是二把手感覺是完全不一樣的。

　　楊元慶和郭為，都是這樣“千軍易得、一將難求的”的人才，這樣，在不分拆的情況下，聯(lián)想的接班人問題實際上是誰主誰副的問題，楊元慶和郭為不能合作的情況下，該怎么辦？如果讓他們繼續(xù)合作，就會產(chǎn)生矛盾，聯(lián)想的運營效率就會降低，效率低到一定極限程度，無非就是兩種結(jié)果：分拆或者一人出去，如果到那時候，由楊元慶主導(dǎo)來分拆聯(lián)想，其難度不知道要比我來主導(dǎo)分拆大多少，而到了那時候，我在局外，分拆的事我敢接嗎？這應(yīng)該是CEO來處理的事，郭為也說了，聯(lián)想就是我的命，就是我的事業(yè)，如果讓郭為出局，這么好的人才不一能找到一個像聯(lián)想一樣好的平臺，最后選擇了分拆。

　　事實上，楊元慶和郭為的位置問題，曾經(jīng)做過半年的試驗，當(dāng)時以楊元慶為主，郭為為副，半年之后兩個人的感覺都不好，這個時候我再動手拆，就好拆了，因為兩人在一起合不來嘛，而如果兩人沒有試驗過，僅憑我的主觀分析和意志，一上來就拆，楊元慶和郭為或許都會說“你怎么知道我們合不到一起來”，而不經(jīng)過實踐我又怎么知道他們究竟合得來還是合不來？

　　關(guān)于聯(lián)想接班然的問題，我是一層一層揭秘的，去年只說到了聯(lián)想分拆的真正原因，今天又談到了分拆的很多內(nèi)幕。

　　如今，楊元慶和郭為對“做一把手需要歷練”有切膚之痛，當(dāng)年我在執(zhí)掌聯(lián)想時說過的一些話，他們在旁邊聽了，都沒有引起特別的重視，現(xiàn)在他們都做一把手了，才知道做一把手的滋味，因為任何事情只有你親自做過、經(jīng)歷過，你才能真正領(lǐng)會到。

　　《經(jīng)濟觀察報》：聯(lián)想集團收購漢普進(jìn)入IT服務(wù)，神州數(shù)碼借道長城控制了一個很有競爭力PC平臺，如何解決聯(lián)想系中“聯(lián)想”和“神碼”業(yè)務(wù)競爭的問題？

　　柳傳志：聯(lián)想集團和神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)競爭必然會有，三年前分拆時，兩家業(yè)務(wù)不允許競爭，是因為上市公司有這樣的規(guī)定，因為中國的市場就這么大，增長快的行業(yè)也就幾個，正當(dāng)?shù)母偁幨请y以避免的，如果發(fā)生了惡性競爭，總公司會協(xié)調(diào)的，到現(xiàn)在為止，兩家公司還沒有發(fā)生過惡性競爭的情況，楊元慶和郭為的個人關(guān)系總體上講非常不錯。

　　聯(lián)想做大難題

　　《經(jīng)濟觀察報》：三年前的聯(lián)想集團，曾經(jīng)對外宣稱到2005年要做到500億元的銷售規(guī)模，到現(xiàn)在看來任務(wù)完不成了，你怎么看待今天聯(lián)想集團做大問題？

　　柳傳志：今天的聯(lián)想已經(jīng)20年了，20年的努力，聯(lián)想集團發(fā)展到了30億美元的銷售規(guī)模，按照國際上的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量的話，聯(lián)想集團是一家中等規(guī)模的公司，在向一個國際大型公司挺進(jìn)的時候，肯定會遇到困難。

　　這兩年，聯(lián)想集團的增長速度減緩了，但還沒有出現(xiàn)咣啷咣啷往下掉的情況，業(yè)績基本穩(wěn)固，這時候，這家企業(yè)能穩(wěn)住，就是很大的成功，聯(lián)想能穩(wěn)住的原因就是表明這家企業(yè)有著非常好的管理基礎(chǔ)，就像打仗一樣，不可能老是勝仗，當(dāng)打了敗仗或者說進(jìn)攻不是非常得心應(yīng)手的時候，它能夠穩(wěn)住陣腳，隊伍不散，這就說明家家企業(yè)管理過硬，文化牢固，這種“穩(wěn)住”就給了企業(yè)繼續(xù)沖擊、再次突破的機會。

　　2002年，聯(lián)想銀團由于沒有完成預(yù)定的目標(biāo)，高層人員在物質(zhì)上也受到了一定的懲罰，但是整個企業(yè)的上下兵將，依然還是斗志很高，這說明，聯(lián)想這個班子很好，基礎(chǔ)穩(wěn)固，這個東西是最根本的。

　　《經(jīng)濟觀察報》：在從一家中等規(guī)模的公司向一個100億美元國際大型公司邁進(jìn)的時候，聯(lián)想集團主席會遇到哪些困難？

　　柳傳志：聯(lián)想集團在向一個國際大型公司邁進(jìn)的時候，遇到困難的根本問題在于，聯(lián)想集團的主業(yè)PC業(yè)務(wù)做到30億美元的銷售規(guī)模，這在國內(nèi)已經(jīng)是很大的市場份額了，大約占國內(nèi)30%左右的市場份額，如果要在國內(nèi)繼續(xù)提高市場份額，其邊際成本會大副增加。

　　如果要想繼續(xù)提高銷售規(guī)模，路徑無非有兩條：一是行業(yè)的擴張，進(jìn)入PC之外的其他行業(yè)，比如手機、IT服務(wù)等等，另外一條，就是地域上的擴張，也就是國際化，這兩個未來的版圖對聯(lián)想集團來說都是“非常堅硬的土地”，聯(lián)想繼續(xù)上規(guī)模的難度就在里。

　　中國這個國家品牌在世界范圍內(nèi)就不是最強的，所以中國要往外走，就必須花更多的線讓人家相信您，還需要尋找新的優(yōu)勢建立自己的國際競爭力，過去聯(lián)想集團在國內(nèi)本土競爭，中國還沒有加入WTO，在大環(huán)境上是帶有一種保護(hù)性色彩的，現(xiàn)在這些東西都沒有了，維持國內(nèi)地位和進(jìn)入國際市場就更難了。

　　所以，企業(yè)從小型做到中型，就要死過好多次，經(jīng)歷很多企業(yè)闖不過去的“坎兒”，從中型向大型發(fā)展，就更難了，就像剛才我講的，如果這個企業(yè)管理基礎(chǔ)好，像聯(lián)想這樣的企業(yè)，即使第一、第二次沖不上去，它還可以穩(wěn)在那兒，有一個回旋的余地。穩(wěn)下來之后，它還可以檢討一下自己，是戰(zhàn)略制定不對、不太切合實際，還是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，汲取教訓(xùn)，保留下一次跨越過去的機會，而如果是企業(yè)基礎(chǔ)不好，一下沒有沖上去，這個企業(yè)就嘩啦就掉下來了。

　　在國內(nèi)，民營企業(yè)做到中等規(guī)模公司不是很多，像海爾、聯(lián)想就是第一批達(dá)到這一目標(biāo)的企業(yè)，也正因為我們是最先頭的部隊，所以才面臨著新的壓力和考慮———向國際大型公司邁進(jìn)，我堅信，越過這道門檻時，所有的中國企業(yè)都要付學(xué)費的，只不過說，早付還是晚付，付多還是付少的問題，誰也不比為此氣餒，今天這個使命更具體地就落到了楊元慶他們身上。

　　《經(jīng)濟觀察報》：國外有輿論為聯(lián)想集團的未來擔(dān)心。有這樣的說法“聯(lián)想集團主業(yè)PC增長幅度的空間有限，而新的主業(yè)還沒有成大氣候或者說還沒有找到”你怎么評價這個觀點？

　　柳傳志：這句話是對的，這個擔(dān)心是善意的，也是有道理的。不過我對聯(lián)想集團還是比較看好的，因為我們有很好的管理基礎(chǔ)，知道我們要去哪里，我們也知道現(xiàn)在的位置、現(xiàn)在擁有的資源，這幾年楊元慶他們在不斷地試探、不斷地調(diào)整，就是為了達(dá)到的這樣的目標(biāo)，我依然堅信我們能實現(xiàn)目標(biāo)。

　　今年2月，聯(lián)想集團強調(diào)把主業(yè)做得更加扎實，重提回歸主業(yè)，外邊不是說聯(lián)想集團主業(yè)增長空間有限嗎？我們就要再把主業(yè)做得更大一些，把利潤做得更多一些，然后做集中精力選擇一兩個領(lǐng)域，我們會在適當(dāng)?shù)臅r候把新的東西公布出去。

　　試探國際化

　　《經(jīng)濟觀察報》：對于中國企業(yè)國際化的不同路徑，有海爾的“制造在國外、市場在國外”的模式，也有格蘭仕的“制造在國內(nèi)、市場在國外”的模式。在區(qū)域順序上，也有“先發(fā)達(dá)國家，后發(fā)展中國家”和“先發(fā)展中國家、后發(fā)達(dá)國家”模式，聯(lián)想集團的國際化路徑準(zhǔn)備如何探索和布局？

　　柳傳志：對于國際化，聯(lián)想集團把幾種路徑都定為試探，在試探中有多種可能性，不過，無論是哪一種試探，走品牌之路這種戰(zhàn)略在聯(lián)想集團高層是統(tǒng)一的，在品牌之路確定以后，至于說是兼并收購國外的企業(yè)，還是聯(lián)想集團自己在國外建立分支機構(gòu)現(xiàn)在還不便于對外透露，也只能說到這里——目前仍然在試探。但是，不管是哪一種試探，要花的錢肯定是少不了，剛開始時花兩三個億就可以了，如果是要大規(guī)模進(jìn)入，50億港元恐怕也是不夠的，聯(lián)想集團現(xiàn)在手里不過握著29億港元的現(xiàn)金。

　　《經(jīng)濟觀察報》：除了資金之外，聯(lián)想集團國際化面臨困難還有哪些？

　　柳傳志：聯(lián)想集團國際化艱難，難在哪兒？困難還在于我們是上市公司，因為(按照香港上市公司規(guī)定)國際化的這些開支都要計算當(dāng)年的盈虧里面，一旦財務(wù)報表不好看了，投資人不干，所以在這種情況下，不策劃好，是不能輕舉妄動的，盈利能力增長低了，投資人也不干，而如果是虧了，那就不得了了。

　　在分拆前的幾年里，聯(lián)想集團每年保持60%增長速度，而過去的三年中，聯(lián)想集團的利潤每年平均保持15%左右。在IT行業(yè)不景氣的情況下，這個速度高于行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)，是一個相當(dāng)出色的業(yè)績，應(yīng)該算是很不錯了，很不簡單了，可就這樣的業(yè)績，人家投資人還是有說法！如果今年是盈利的，下一年由于國際化擴張，花錢花虧了，財務(wù)報表怎么交代呀？！

　　這樣看來，一家公司上市真是很有意思的事情——有很多益處但也承擔(dān)了很大壓力，當(dāng)然這個壓力你可以認(rèn)為是束縛，你也可以當(dāng)做是動力，如果不是上市公司的話，聯(lián)想集團上一個財年10多億的盈利，很不錯了，穩(wěn)穩(wěn)地做就挺好。

　　可是，上市之后，投資人就要求你盈利，還要求你持續(xù)盈利，還要求你持續(xù)高增長的盈利，“持續(xù)”、“盈利”、“高增長”這三個詞可以說是上市公司面臨的關(guān)鍵詞，一家公司持續(xù)盈利好說，我今年盈利10億，明年盈利8億或者6億還是持續(xù)盈利，人家還要求你高增長呢，人家投資人希望你明年是12億、15億或者更高，做上市公司累就累在這兒。

　　《經(jīng)濟觀察報》：你曾經(jīng)和臺灣宏基施榮先生有過對話，宏基國際化的得與失對聯(lián)想國際化有何啟示？

　　柳傳志：宏基的國際化走了一條跟臺灣其它企業(yè)不同的道路———品牌道路而不是代工，這給我們最大啟發(fā)就是，聯(lián)想集團國際化走品牌之路的時候一定要非常小心，宏基國際化最初在美國、歐洲、中國大陸都是不成功的，后來經(jīng)過這八年“硬攻”，現(xiàn)在歐洲、東南亞、南美總算立住了，不過代價是很高的。

　　《經(jīng)濟觀察報》：包括麥肯錫在內(nèi)的三家國際性咨詢公司都為聯(lián)想的國際化“把過脈”，他們都提出了哪些比較好的建議？

　　柳傳志：前后有三家國際性咨詢公司為聯(lián)想的國際化提出過不錯的建議，不過好建議歸好建議，真正要去實施，還要靠聯(lián)想集團關(guān)起門來好好研究、謀劃而后執(zhí)行。一家企業(yè)的國際化戰(zhàn)略不是一蹴而就的，要自己不斷試探、探索才能真正找到。

　　學(xué)做“資本家”

　　《經(jīng)濟觀察報》：今年聯(lián)想將迎來20歲的生日，10年前，你的商業(yè)理想可能更多的是把聯(lián)想集團做成一個國內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)腎T企業(yè)，也把這個當(dāng)成是自身價值的實現(xiàn)，那么，聯(lián)想控股成立后，你的商業(yè)理想是否有改變？自身價值是否有新的定位？

　　柳傳志：如果三年前我的角色更多的是一個企業(yè)家的話，現(xiàn)在我的個人定位，可能更多像一個投資家或者資本家，當(dāng)然事情還比較雜一些，沒有這么純粹和清晰。

　　聯(lián)想控股有限公司的愿景是以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個商業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力國際化控股公司。如果我能活到80歲以上的話，希望到那時聯(lián)想控股所投的企業(yè)有幾個在中國能形成真正的產(chǎn)業(yè)，能有類似今天的聯(lián)想集團一樣在中國產(chǎn)業(yè)中的地位

　　《經(jīng)濟管觀察報》：那么做企業(yè)家和做資本家有哪些不推？

　　柳傳志：作為一個企業(yè)家，要更多地關(guān)注本行業(yè)的事情，同時要負(fù)責(zé)本公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，承擔(dān)這家公司的利潤責(zé)任和發(fā)展責(zé)任，而作為投資家來說，實際上要研究投資本身的規(guī)律，這個規(guī)律肯定與原來做的規(guī)律是不同的，除了盈利的目標(biāo)之外，還要認(rèn)真研究把一個企業(yè)做大做強的一般規(guī)律，關(guān)注的內(nèi)容會有不同。

　　實際上，做企業(yè)家和做資本家既有本質(zhì)不同又有一些聯(lián)系，做企業(yè)家更多的是“價值創(chuàng)造”，就像現(xiàn)在的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼一樣，企業(yè)利潤只是“價值創(chuàng)造”的前提和基礎(chǔ)，而我理解的資本家，在注意“價值創(chuàng)造”的同時還要關(guān)注“價格實現(xiàn)”，即先把企業(yè)做好，做出行業(yè)價值和投資價值來，然后再實現(xiàn)它的價格。在投資家中，也有不同的類型，那些做短線投資的投資者，一般是把“價格實現(xiàn)”作為投資的直接目標(biāo)，主要表現(xiàn)為“炒快手”和包裝。

　　我做企業(yè)家的時候，就特別重視人，重視企業(yè)班子中的CEO，而當(dāng)我做投資家的時候，對人就看得更重要了，因為投資家在投資的時候，一要看行業(yè)，有些行業(yè)是“一池水的行業(yè)”，利潤豐厚，有些行業(yè)是“擰毛巾才有水的行業(yè)”，利潤稀薄，但是，問題在于有些行業(yè)很難說是水多還是水少，或者說，做得好就是就有水，做得不好就沒有水，還有，即使在同樣一個行業(yè)，有的企業(yè)做得就非常好，有些企業(yè)就很難做下去，這是為什么？就是因為企業(yè)的CEO和班子不一樣。

　　《經(jīng)濟觀察報》：從聯(lián)想分拆前聯(lián)想集團的“一枝盛開”，到現(xiàn)在的聯(lián)想系中聯(lián)想集團、神碼集團、聯(lián)想投資、融科智地、志勤美集等幾家企業(yè)的“群芳爭妍”，你認(rèn)為幾家成功的共同原因是什么？是不是都得益于你的“九字要訣”和原來聯(lián)想集團的優(yōu)秀基因？

　　柳傳志：我一直認(rèn)為，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”再加上良好的機制，是一家優(yōu)秀企業(yè)的管理基礎(chǔ)，聯(lián)想控股下屬的幾家企業(yè)的班子都認(rèn)可這“九個字”，并有著深刻的理解，都運用得不錯，聯(lián)想控股的幾家企業(yè)發(fā)展還算不錯，都有著人員選擇得當(dāng)、機制體制健康，內(nèi)部管理扎實等方面的共性。

　　20年的中國工夫

　　《經(jīng)濟觀察報》：2004年，中國將有海爾、海信、萬科等10家左右的企業(yè)迎來20歲的生日或者走過20多年的歷程，這也是中國的第一批長壽企業(yè)，你認(rèn)為這些長壽企業(yè)之所以長壽，他們“內(nèi)核”、“基因”是什么？

　　柳傳志：能走過20年的企業(yè)都是比較成熟的企業(yè)，不過，與世界上著名的長壽企業(yè)、“百年老店”相比，20年算長壽嗎。

　　我覺得《基業(yè)長青》那本書中有一個觀點歸納得特別好，在它選擇的50年以上的長壽企業(yè)中，這些企業(yè)都是已經(jīng)交接過很多次班了，90%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的，必須要有事業(yè)心的人才能做，職業(yè)經(jīng)理人可以把企業(yè)發(fā)揚光大，但一個企業(yè)要一代一代傳下去，光靠經(jīng)理人是比較困難的。

　　《經(jīng)濟觀察報》：在轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)家，與在西方成熟的市場經(jīng)濟國家做企業(yè)家有很大的不同，作為一位“20年企業(yè)家”、企業(yè)界的一棵“常青樹”，你是否有一些自己獨特的“中國智慧”或者“中國工夫”？

　　柳傳志：中國企業(yè)要超出20年的運作時間，一開始更多的是如何適應(yīng)中國環(huán)境，抓住中國產(chǎn)生的機會，是一個藝術(shù)的問題，而隨著中國改革的深入，市場環(huán)境的變好，要逐漸加大科學(xué)性管理的成分，一個真正上規(guī)模的企業(yè)應(yīng)該加大這方面的東西。

　　在轉(zhuǎn)型期的中國做企業(yè)家，做一名優(yōu)秀企業(yè)家，的確對人是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)《中國企業(yè)家》雜志曾經(jīng)有一句話說到了中國企業(yè)家的心坎上，“還有什么比在中國做企業(yè)家更不容易的事情。”就我個人的體會，探索企業(yè)生存、發(fā)展的路徑，最重要的底線是“不做改革的犧牲品”“不在改革中犯錯誤”，因為一旦自己或者自己帶領(lǐng)的企業(yè)犧牲了，再好的探索都是沒有用的，也都是不值得的。

　　另外，有些深刻的體會，是聯(lián)想在20年實踐中一直信守的，比如說企業(yè)家如何把握和參與社會活動的分寸，處理好與政府部門的關(guān)系，這些也是異常重要的，每個企業(yè)家在這一方面都應(yīng)有一個分寸的把握，國有企業(yè)有自己的分寸把握，民營企業(yè)也要有自己的分寸把握，如果糊里糊涂，那是不行的。