本報記者 楊瑞法

　　實習記者 朱宇

　　上海報道

黃頁微成本營銷方式 不見不散約會新主張 小戶型主陣容揭曉 多媒體互動學英語

　　自去年7月31日與無錫市國資委簽訂股權轉讓協議后，經過7個月的苦苦等待，南京斯威特集團終于控股無錫小天鵝集團。

　　根據本報獲得的最新消息，國資委和江蘇省政府近日已正式批準斯威特與小天鵝集團實施重組，斯威特集團及其旗下的西安通郵科技有限公司共獲得了小天鵝集團65%的股權，其中西安通郵占股48%，斯威特集團占股17%。然而頗出人意料的是，朱德坤仍留任集團董事長總裁。

　　“小天鵝集團實質性重組的序幕由此將正式拉開。”斯威特集團總裁嚴曉群說。

　　老班子與新目標

　　鑼鼓已經敲響，在斯威特入主小天鵝的第一幕場景中，扮演主角的竟然不是斯威特老板嚴曉群或斯威特派出的其它高管——盡管斯威特已是小天鵝事實上的主人，但坐在小天鵝集團董事長兼總裁位置上的，卻還是已執掌小天鵝14年之久，年屆60的朱德坤。

　　將繼續活躍在小天鵝集團舞臺上的其它董事高管也是老面孔：60歲的歐式裕，60歲的徐源，58歲的毛素潔……

　　“我們在重組小天鵝時作過承諾，”嚴曉群為這一人事安排作出解釋，“要做到三個不變，即注冊地點不變，小天鵝品牌不變，保持管理團隊相對穩定。”

　　斯威特的這招棋法，同曾與它爭奪小天鵝的資本市場高手格林柯爾大相徑庭。去年，格林柯爾收購合肥美菱和揚州亞星后，其董事局主席顧雛軍當仁不讓地登上了這兩家企業董事長的寶座。“如果我可以當，那我肯定會當。”面對記者的提問，顧曾毫不猶豫地回答。

　　與“三不變”的穩健做法形成巨大反差的是，斯威特已帶給小天鵝一個雄心勃勃的計劃：要把小天鵝打造成國內一流、國際領先的綜合性跨國企業集團。其制訂的一個“五年計劃”目標如下：2004年，銷售收入實現140億元，2005年195億元，2008年要達到503億元，幾乎是它入主小天鵝前的5倍。

　　斯威特為此已制訂詳細的實施方案：將斯威特精心培育，并已獲得多項國家“863計劃”項目的產業以及已擁有2800多位營銷人員和完善營銷網絡的通信產業裝入小天鵝。

　　在組織架構上，小天鵝也將動大手術：在理順小天鵝集團與上市公司小天鵝股份關系的同時，將組建小天鵝進出口、小天鵝電子、小天鵝實業三個新的公司。據嚴曉群透露，斯威特還將收購一家上市公司融入小天鵝集團。但據記者了解，它不是陜西長嶺。

　　而斯威特收購小天鵝的消息傳出后，跨國公司紛至沓來。小天鵝與世界頭號公司美國GE合作研發的麥哲倫項目已經啟動，主要產品洗衣機投產后，將全部銷往國外；為日本某家電巨頭貼牌生產數十萬臺洗衣機的協議已經簽訂；為歐洲某白家電巨頭生產洗衣機的談判正在進行之中……

　　“我們與小天鵝是強強聯合，”前不久，GE總裁杰夫·伊梅爾特訪問上海時，一語道破小天鵝為跨國公司貼牌的動機，“小天鵝是利用我們的品牌進入美國等發達國家市場。”

　　問題由此浮現——斯威特的野心和這一系列令人眼花繚亂的大手筆動作，依靠小天鵝原有的以朱德坤為首的“老班子”，是否能夠有效組織和順利實現？習慣了向政府負責的朱德坤，能否在民營企業老板當家的新環境中老當益壯？帶領小天鵝進行了十多年的拚搏，朱德坤已消耗大量心血和體力，年已60歲的他，能否繼續勝任繁重的工作？

　　蹉跎歲月

　　無可否認，斯威特接手的是一只燙手的山芋。而原來“烤山芋”的主要責任人是朱德坤。這個“山芋”本也是朱德坤為代表的小天鵝人種出來的。

　　作為中國洗衣機行業的龍頭老大，小天鵝曾創造了一系列輝煌：洗衣機年產量從1990年的4萬臺增加到1999年的255萬臺，十年間增長60倍，銷售收入增長67倍；國有資產增值30倍，并以全行業1／50的人員，創造了占全行業一半以上的利潤。

　　小天鵝的成績贏得了社會各界的贊譽。朱德坤也因此聲名顯赫。1997年末，曾在無錫工作多年，時任國家經貿委副主任的李榮融特地寄語小天鵝：“我對小天鵝懷有深厚的感情……期望小天鵝和更多的企業家為中華民族再造輝煌。”

　　然而進入21世紀，小天鵝的翅膀卻日顯沉重。2001年，小天鵝股份公司的主營業務利潤比上一年下降27%，凈利潤驟降86%；2002年，其利潤總額竟然報虧8.68億元，令市場人士瞠目結舌。

　　與此同時，由于會計師無法確認“應收賬款的準確性、完整性和壞帳準備計提的恰當性”，小天鵝股份公司2002年年報被會計師拒絕表示意見。而中國證監委則因小天鵝“內部控制不力，財務管理混亂”，將它列為了“重點關注對象”。

　　“小天鵝的巨虧是近6～7年逐漸積累起來的，它迅速發展后，管理沒有跟上。”無錫市國資委的一位干部曾一針見血地指出。“小天鵝的癥狀反映了國有企業的一個通病”。一個例證是，為了貫徹上級組建百億元大集團的精神，2002年，在原材料價格大幅上漲的情況下，小天鵝仍然堅持要完成銷售收入100億元的計劃，結果其洗衣機生產越多，虧損越大。

　　重疾需下猛藥。選擇斯威特重組小天鵝，用民營企業的體制和機制去改造小天鵝，是無錫市政府給小天鵝開出的一帖藥方。出人意料的是，斯威特卻采用了保守療法：讓小天鵝的管理團隊全部留任，希望通過他們來實現自己的戰略目標。

　　“朱總在小天鵝有威信。”嚴曉群說，“何況我們在承諾‘三不變’時，還要求小天鵝有‘三變’，即管理體制要變，激勵機制要變，企業文化要變。”

　　盡管嚴曉群言之鑿鑿，但在前不久舉行的“小天鵝發展戰略研討會”上，無錫市政府秘書長兼市經委主任葉永福卻指出：“小天鵝的整個發展戰略中，比較欠缺的是機制的轉換。”他并強調，“如何用斯威特民營企業的活力，來改造小天鵝原來一股獨大的機制，十分重要。”

　　但也就是在這個研討會上，一位專家評價：“掏出5億多真金白銀收購小天鵝的斯威特，也許缺乏葉永福那樣的火眼金睛，但嚴曉群他們不會不明了小天鵝的癥結所在。”

　　據記者了解，小天鵝股份的董事長一職將改由斯威特派出的人員擔任，而原來坐在這個位置上的是朱德坤。此外，由于集團與股份的關系長期沒有理順，小天鵝股份公司總經理、留法博士柴新建一直未能發揮應有作用，如今他可以重展身手。

　　由此看來，在小天鵝實施“三不變”，并仍將朱德坤留在掌舵人的位置上，應當是斯威特深思熟慮的決策。

　　MBO心愿

　　斯威特重組改制小天鵝時，采取溫和折衷的策略，也許因為小天鵝太令人矚目了。

　　事實上，小天鵝的改制不但因為它是一個家喻戶曉的著名品牌而引人關注，更由于它是在改革開放以來成長壯大的新國企的代表之一。因此，其產權改制探索具有相當的示范效應。因而不難理解，一方面，近幾年小天鵝改制探索一刻也沒有停息，同時其改制之路也一直走得小心翼翼，誠惶誠恐。

　　據知情者透露，早在4年前，小天鵝就與春蘭同時制訂了經營者持股方案(MBO)，然而春蘭的改制因鬧得沸沸揚揚而被迫流產，小天鵝秘密制訂的MBO方案也就此封塵。

　　但朱德坤想在小天鵝實施MBO的心愿一直未改。“我們這個行業競爭激烈，利潤稀薄，機制不改，讓國家來承擔風險，走不通。”2003年初的一次采訪中，朱德坤向記者坦言，“小天鵝要長久發展，必須解決集團經營層的MBO問題。”朱堅信，小天鵝集團和上市公司的MBO只是時間問題。

　　兩年前，朱德坤試圖首先從小天鵝集團外圍突破。2002年6月，小天鵝制冷設備工程設計有限公司的37名經營管理者和主要技術骨干組成的持股會，簽約受讓了原無錫市信托公司持有的500萬股權，占“小天鵝制冷”總股權的16.67%。連同“小天鵝制冷”，當時小天鵝集團旗下實現MBO的企業已有6家之多。

　　一方面朱德坤想MBO，另一方面他又想借用政府的力量做大、做強小天鵝。2002年3月，朱德坤從日本考察回國，為小天鵝制訂了新的發展戰略：“小天鵝要跳出主業，構筑家電、機械、零部件、外貿四大產業板塊。”

　　為實現這個目標，2002年底，在無錫市政府的支持和幫助下，小天鵝順利地將中國機床行業“十八羅漢”之一的無錫開源機床廠攬入懷中，成為擁有開源45%股權的第一大股東。兩個月后，再次由政府出面，小天鵝不花一金一銀，又將無錫市最大、效益最好的外貿企業新中潤國際集團收入囊中。

　　然而，集團的MBO沒有來得及實施，“輸血”的效應尚未顯現，2003年初，卻傳出了小天鵝股份公司利潤總額巨虧8.56億的消息。

　　國資代表色彩

　　這一次，無錫市政府把目光轉向了民營企業，也把拯救小天鵝的希望放在了民營企業身上。

　　經過考察、比較，無錫市政府從眾多競爭者中選擇了斯威特集團，讓這家南京民營企業來重組小天鵝。2003年7月31日，無錫市國有資產管理委員會按照17.18%、48.45%、28.64%和5.73%的比例，分別與南京斯威特集團及其旗下的西安通郵科技有限公司、南京口岸進出口有限公司以及廣東斯威特科技有限公司簽訂了股權轉讓協議，轉讓價總計87303萬元。

　　兩個多月后風云突變。2003年10月21日，小天鵝股份的一紙《提示性公告》顯示，小天鵝的改制重組方案作出了重大調整，由于無錫市國資委保留了35%的股權，斯威特控股比例由100%下降到65%。

　　另一個耐人尋味的情節是，無錫市政府在與斯威特簽訂小天鵝的股權轉讓協議時，特地將開源機床廠和新中潤集團剝離出了小天鵝。“地方政府對民營企業還是不太放心。”小天鵝重組方案調整后，曾有經濟學家對此評價說。

　　留任集團董事長總裁的朱德坤，難免其身上政府出資人代表的色彩。而這一色彩曾經是他想改變的，近幾年，他一直在孜孜以求地推進小天鵝的MBO。但如今，小天鵝的控股人變成民營企業斯威特。雖然朱德坤仍然坐在董事長兼總裁的席位上，他卻要親手將與自己有千絲萬縷聯系的舊體制徹底打破，這該是怎樣一種心情呢？