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擁有105年歷史，曾第一個創(chuàng)造出“折扣營銷模式”的美國第三大零售集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)凱馬特，何以從鶴立雞群走進(jìn)了風(fēng)燭殘年？個中教訓(xùn)足以警示正在風(fēng)生水起的中國零售商們。
★文/陳支農(nóng)
以1897年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了
第一家“打折店”，到70年代便達(dá)到鼎盛時期。在之后的十幾年里，凱馬特一直穩(wěn)坐美國零售業(yè)頭把交椅，所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模，就連沃爾瑪都在設(shè)法揣摩凱馬特的經(jīng)營思路。
節(jié)節(jié)敗退
但是到了八九十年代，一項錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引入歧途——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。在這期間，凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動利潤增長。誰知得不償失，由于經(jīng)營不善，沒過幾年，這些“外來戶”就被全部售出，凱馬特也開始出現(xiàn)虧損。
就在這時，以小鎮(zhèn)或大城市邊緣地區(qū)為主要著眼點(diǎn)的沃爾瑪已悄悄迎頭趕上，借助經(jīng)營優(yōu)勢，大舉向凱馬特的世襲領(lǐng)地進(jìn)軍，凱馬特的市場份額不斷縮減。面對后起之秀咄咄逼人的進(jìn)攻戰(zhàn)略，凱馬特并沒能輕裝上陣。由于缺乏足夠的技術(shù)支持，凱馬特?zé)o法有效管理自己的庫存。各家分店和貨品配送中心之間溝通不力，無法同步運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致季節(jié)性商品大量積壓。而在沒真正意識到新技術(shù)的全部潛能的時候，這家零售巨頭又決定發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn)，但由于過分強(qiáng)調(diào)降價而忽略了服務(wù)質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒有重點(diǎn)，甚至前后矛盾，這場“沒有技術(shù)支持的價格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。加之近年來大城市居民遷往郊區(qū)造成城市商業(yè)空洞化等多方面因素，凱馬特節(jié)節(jié)敗退。
從那之后，凱馬特的頹勢便一發(fā)不可收，先是股價暴跌，后是信用評級被全面下調(diào)，就連標(biāo)準(zhǔn)普爾公司也把凱馬特從自己的“500種股票成分股”中驅(qū)逐出去。面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊，也成為其申請破產(chǎn)保護(hù)的導(dǎo)火索。
病根所在
從表面上看，凱馬特這一美國第三大零售連鎖企業(yè)的垮臺，既有經(jīng)濟(jì)衰退、消費(fèi)疲軟、同業(yè)競爭等多種外部不利因素。但是，從更深層次看，真正打敗凱馬特的并不是沃爾瑪這類同行，而是凱馬特自己。
規(guī)模是一把雙刃劍。面對凱馬特的規(guī)模擴(kuò)張并沒能為它搭建起安全的保護(hù)傘。凱馬特在稍有規(guī)模后，便迫不及待地開始跨國經(jīng)營和多元化的業(yè)態(tài)并購。開始嘗試多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，服務(wù)領(lǐng)域涉及服裝、家庭用品、書籍等等，越來越趨向多元。但是，它并沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)規(guī)模化經(jīng)營后“微利時代”的到來，應(yīng)該進(jìn)行怎樣的應(yīng)對和調(diào)整。在歌功頌德的號角聲中，它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”。沒有哪個企業(yè)可以成為全能冠軍，很難保證多條戰(zhàn)線都能戰(zhàn)無不勝。搶速度、拼規(guī)模、占山頭，往往只是造成泡沫繁榮。
凱馬特的經(jīng)營不善和管理落后讓人抱怨不已。有消費(fèi)者稱，近年來當(dāng)你走入凱馬特連鎖店后，經(jīng)常看到貨架上的商品雜亂，價格標(biāo)簽歪斜，甚至貨架中間的通道經(jīng)常散亂著商品，消費(fèi)者推著購物車無法通過，只好回頭改道。在價格同屬一個檔次的條件下，自然越來越多的人繞過凱馬特而選擇店內(nèi)賞心悅目的沃爾瑪。
許多凱馬特的長期客戶抱怨，他們多次在凱馬特購物向售貨員詢問時，得到的回答往往是“沒貨”，其后就沒有下文了，而在沃爾瑪，商場銷售人員碰到這類情況，就要主動幫你通過電腦查看附近的連鎖店是否還有存貨，并打電話過去幫你進(jìn)一步確認(rèn)。如果你不愿舍近求遠(yuǎn)，銷售人員可查出下批到貨日期，并讓你留下電話號碼，來貨后幫你保留并電話通知你來購買。的確，凱馬特在雇員培訓(xùn)方面近年來走入惡性循環(huán)，盈利下降使凱馬特降低雇用人員的標(biāo)準(zhǔn)，新人員的培訓(xùn)更是每況愈下。這些失誤必然反映到銷售方面，從而又引起下一輪的盈利下跌，最后走入不可自拔的死胡同。
由此可見，零售業(yè)不是一個在資本市場“圈錢”投機(jī)的行業(yè)，而仍然是一個“做口碑、賺分厘”的傳統(tǒng)行業(yè)。凱馬特發(fā)展初期如果少一些“自我膨脹”、受挫后如果眼里不光是盯著沃爾瑪“較勁”，而是盯著自己的顧客、自己的供應(yīng)商和商品用途與自己“較勁”，可能它的悲情命運(yùn)會改變。
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