《公司》系列報道：

　　夏國新和他的歌力思(ELLASSAY)，使我們看到了皮爾·卡丹、伊夫·圣·洛朗之類設計師品牌在中國誕生的可能性

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　　-本刊記者 尹生

　　夏國新是個設計師。

　　像大多數設計師一樣，他很早就夢想著有一間完全屬于自己的公司，創建自己的服裝品牌。1995年，這個夢想變成了現實：深圳歌力思服裝實業有限公司及相應品牌“歌力思”(ELLASSAY)誕生了！這是一個源自巴黎時裝大道香榭里舍大街(Champs Elysees)的名字。8年過去了，歌力思成為國內知名的女裝品牌，在全國建立了150多家連鎖店，年收入過億元。

　　這便是一個設計師品牌從醞釀、誕生到長大的速寫，這個過程催生了很多國外知名時裝品牌的誕生，并且成為歐美時裝的主要經營模式之一。皮爾·卡丹、伊夫·圣·洛朗等，就是中國人耳熟能詳的設計師品牌。

　　最大的挑戰是自己

　　夏國新認為，這些年來，自己面臨的最大挑戰和獲取的最成功的經驗是“挑戰自己”。他的話有兩層意思：一是作為經營者的設計師必須擺脫以自我為中心的思維模式，學會授權和與人協作；二是經營設計師品牌的企業必須克制自己的過度膨脹“野心”。

　　設計師的思維是典型的感性思維，對時尚的東西有很好的把握，同時，由于工作性質和性格，很容易形成一種以自我為中心的習慣。而企業經營管理需要的更多的是理性思維，作為經營管理者，最高的境界就是授權，并對授權進行監控。

　　“設計師在經營自己的企業和品牌過程中，必須發揮善于捕捉市場信息并將其融合到產品中的優勢，同時，又要培養理性思維，學習經營管理的必備知識，并學會授權。”在歌力思成立后相當長的一段時間內，夏國新一直在和“以自我為中心”的傾向做斗爭，2000年到2003年期間，他還攻讀了美國韋伯斯特大學的MBA，以便“使自己的經營管理能力與公司的成長保持同步”。夏國新已經在歌力思實行了目標管理，“我的任務就是把能夠目標化的都目標化，然后授權；最后，我需要做的，就是隨時掌握目標執行的情況。”目前，夏國新每天的時間分配是：設計與品牌形象管理占40～50%，接觸并了解市場占30%，學習占20%，不超過10%的時間用于個人支配。

　　2003年，歌力思的銷售收入突破了1億元，全國連鎖專賣店也發展到150多家。“這個時候企業更容易犯冒進的錯誤，所以我的一個主要任務就是給大家潑冷水，戰勝膨脹‘野心’，以便使公司保持有節制的成長。”夏國新從一開始，就刻意將歌力思的增長幅度控制在50%以內。“太快可能失控，前功盡棄，我寧愿走慢點但扎實一些！在這個幅度內，我有把握使管理和品牌的成長與銷售保持一致，超過這個比例，我暫時還沒有把握。”

　　把煲湯的功夫用在做品牌上

　　盡管歌力思已經是個不錯的女裝品牌，但歌力思很少做廣告，在GOOGLE上搜索，關于歌力思的報道也只有寥寥數條。那么，歌力思是怎樣做品牌的呢？“我們把廣東人煲湯的功夫用在做品牌上！”夏國新神秘兮兮地說，“文火才能煲出靚湯！”

　　首先，歌力思找到了一個差異化的定位。一個服裝品牌的定位應該包括四個組成部分：一是目標顧客性別與職業，二是年齡，三是價位，四是顧客心理需求。歌力思的定位是：25～40歲的白領女性，她們有知識、時尚鑒賞力和個性，但不事張揚；價位較高，訴求是時尚、典雅、實用。

　　接下來，就是將既定的定位傳播出去。首先是產品設計和品質。夏國新認為，很多中國企業對品牌存在一種誤解，認為品牌效應只有通過大眾或專業媒體廣告、宣傳等方式才能生成，其實，產品本身才是最有效的媒體，也是最能控制的媒體。其次是廣告。歌力思的廣告只在《時尚》、《ELLE》等主流時尚類媒體上才會出現，“因為這些媒體是我們目標顧客群獲取時尚資訊的主要渠道，她們在心理上有所期待，這更利于品牌的傳播。”最后，是對專賣店等現場傳播的細節管理。在歌力思，現場設計被當作服裝的一個延伸。歌力思不僅在深圳開出了全面展示自身形象的旗艦店，還使專賣店的每個細節都與品牌定位保持一致。即便是洗手間的鏡子，歌力思也要求專賣店必須經過設計師的認真設計，與整體定位保持一致。現場傳播的另一個重要環節是服務。歌力思有一個“服飾顧問”的概念，就是通過培訓，使每個店員都具備著衣咨詢能力，并能熟練傳達當季流行資訊。在夏國新看來，現場傳播是服裝品牌傳播的最高境界：顧客在現場感受到絲毫不稱心，都可能使廣告費付之東流；而即便廣告很少，但人們口碑相傳，總有一天，品牌會被越來越多的人所關注和接受。

　　歌力思做品牌的第三個經驗是：堅持，堅持，再堅持。一個服裝品牌的形成，是需要時間去積累的，國外大多數知名品牌，都是數十年甚至上百年積累下來的。“堅持”有兩個意思，一是歌力思堅持不打低折扣；二是堅持品牌定位、風格和顧客群，形成自己的獨特性，而不是一味迎合潮流。在服裝業，低價傾銷就等于慢性自殺，打折不僅嚴重損害品牌本身，還會對整個行業造成傷害，在中高檔時裝界尤其如此。通過選擇長遠利益和建立一套靈敏的市場反應及庫存管理系統，歌力思堅持了下來。歌力思很早就確定了時尚、典雅、實用這樣的風格，然后，便努力在這樣的風格基礎上形成自己的獨特性，并根據消費者心理的變化不斷演繹這種定位。據夏國新回憶，最初的幾年，歌力思都是默默無聞的，但它堅持了自己的定位，結果，幾乎是在突然之間，他發現歌力思已被大家認為是個不錯的品牌。

　　讓每個細胞都保持敏感

　　服裝業也流行著“離破產永遠只有三月”的說法(消費者的需求每季會有一個大的變化)，歌力思如何面對這個壓力？“除了學習，別無它途！”歌力思所說的“學習”，似乎比一般意義上的學習具有更為廣泛的內容，它更傾向于把企業的所有行為分解為一個個學習的過程。

　　歌力思有三個意識促進中心：一是學習意識促進中心；二是市場意識促進中心；三是成本意識促進中心。這些中心由相對固定的人員組成，這些人員不一定有職位，但一定得具有相關方面的意識或技能。學習意識促進中心的主要任務就是組織公司職員學習，并通過一定的方式幫助職員形成學習意識。學習的內容則包括個人提升、職業技能、經營管理等等。夏國新本人就是一個學習積極分子，每年有三分之一時間在世界各地參加各種學習交流。市場意識促進中心的主要任務是幫助所有職員形成以顧客為導向的意識，隨時掌握顧客的需求和市場動向，發現顧客潛在的需要。成本意識促進中心則主要是幫助職員形成“以最省錢的方式最有效地做事”的意識。

　　除此之外，歌力思還有一套反應機制來提高對市場變化的反應能力。歌力思很早就建立了信息系統，并將其應用到對專賣店和企業的管理中，這使其能在第一時間了解到市場的變化。譬如，昨天全國的銷售情況，夏國新在今天中午之前就可以得到。歌力思每年還委托咨詢顧問公司進行幾次大型的專項研究，以獲得第一手的消費者和市場信息。另外，歌力思內部還將顧客心理研究作為一項日常工作，對顧客的心理特點和變化進行定性的研究。

　　“這樣，我們就可以使歌力思每一個細胞都對市場變化和顧客需求保持敏感度，能在第一時間對市場變化做出適當反應。”夏國新說。他希望到2008年時，歌力思能成為中國女裝的第一品牌；他還希望，在未來的某一天，能把ELLASSAY的專賣店開進Champs Elysees。