《公司》系列報道：

　　使服裝企業像IT業一樣的速度發展，圣馬龍崛起的奧秘是“滾錢”！

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　　-本刊記者 尹生

　　從十幾個人到400人，從幾十萬資產到年收入1個億，惠州圣馬龍針織服飾有限公司只用了3年時間。在其總經理陳浩然看來，服裝業與IT沒什么大的不同，兩者都一樣強調反應速度和研發設計，都一樣需要對瞬息萬變的市場有準確的把握，都一樣可以實現超速成長。

　　服裝業“滾錢”邏輯

　　很多IT公司都源自某個美妙的創意，并且據此在市場上站穩了腳跟。圣馬龍也走了一條同樣的路。

　　2000年9月，陳浩然與11個年輕同事一起離開惠州某紡織企業，開創了自己的事業。當時，服裝業產能已嚴重過剩，擺在圣馬龍人面前的是：要么跟在別人屁股后面，做銷售或從加工一步一步做起，要么想點怪招，走出一條捷徑。他們選擇了后者。

　　陳浩然想出的“怪招”是什么呢？“滾錢”！他的邏輯似乎很簡單：用客戶的定金去“滾”供應商的錢，用供應商的錢去“滾”加工廠的錢，再拿加工廠的錢又去“滾”更多客戶的定金，如此往復。

　　這些年輕人決定先找出市場的空隙。他們找到了：中高檔T恤！當時，國內以絲光棉為代表的中高檔T恤已經開始流行，但花色比較單一，遠遠不能滿足消費者個性化的需求。于是，一款款花色新穎的T恤在圣馬龍誕生了。

　　接下來，他們租了一個空廠房，粉刷一新，在其他廠打出了設計樣，便邀請全國各地的客戶前來看貨。由于他們有“廠房”，有很好的產品，價格又低，就有些客戶嘗試著先付了一部分定金。他們又拿這個定金和定單去找供應商和加工廠，爭取到了更多的優惠。“滾錢”鏈條啟動了！定金付定金，定金生定金，雪球越滾越大，兩個月下來，現金加上貨物，圣馬龍竟有了2000萬的資產！

　　解決方案提供商

　　在圣馬龍的經營模式中，有一個ODM(原設計生產)的概念。按照這種模式，圣馬龍只專注設計和面料研發，新品設計生產出來后，絕大部分貼其他品牌，只有小部分貼圣馬龍商標。不過，圣馬龍會給客戶提供從設計到原料采購，再到加工、配貨、補貨、市場推廣、投資的風險與收益分析等一整套解決方案，并從中收取一定費用。這非常像IT業流行的解決方案提供商。

　　圣馬龍的ODM既不同于傳統的OEM加工，因為OEM只是單純的加工關系；又不像一般意義的ODM，因為ODM不會有設計與生產之外的服務，而且加工環節仍然由提供ODM的廠商提供。圣馬龍只有很小的一部分加工能力，絕大多數加工是外包的。其ODM的有效性是建立在3個前提之上的：一是圣馬龍必須有強有力的設計能力；二是圣馬龍必須有強大的加工能力；三是圣馬龍必須能解決面料問題。在圣馬龍所處的中高檔T恤細分市場，消費者看重的是面料和風格，中國T恤與國際T恤的差距也在這里，而面料和風格又可轉化為原料、設備/工藝、設計的問題。

　　但是，圣馬龍一開始就沒打算在設備/工藝、面料的加工這些環節做過多糾纏，而是把主要精力放在了面料研究和產品設計上。在陳看來，解決好了面料研發，利潤就有了70%的保證，再解決設計問題，利潤就有了90%的把握，加工、設備都不重要。圣馬龍的具體做法是：研發部門有了新的面料構思，設計部門設計出款式風格，并將這些設計和構思將交給一個6人小組，這個小組的主要任務就是根據面料和設計需要，在全國各地尋找合適的設備、工廠和面料供應商。

　　之所以敢采用這種模式，與陳浩然對中國服裝業的研究是分不開的。中國在原料、設備/工藝、設計這三方面都不差，中高檔T恤的主要原料是棉、麻、絲、毛，這在我國很豐富；上世紀90年代中期起，我國陸續引進了大批先進設備，從技術上講，中國的面料質量與日本、意大利的無大的差別；從設計方面來看，中國廠商對國內消費者的喜好有更準確的把握。

　　那么，中國服裝與國外的差距在哪里呢？在觀念和隨之而來的方法上。比如，同樣是做面料，杜邦每年都會在它的面料品牌“萊卡”上投入很多推廣費用，但國內的紡織企業就沒有這方面的意識，也沒有產品研發方向，結果出現這樣的局面：圣馬龍的研發人員產生一個面料的構思，然后交給國有紡織廠，紡織廠只收取加工費，創新則屬于圣馬龍，圣馬龍的大多數面料創新都是這樣運作的。

　　目前，ODM已占到圣馬龍整體業務的50%，客戶涉及60多個知名品牌。

　　品牌的價值

　　很多最初很成功的IT企業，后來都銷聲匿跡了，原因有二：一是沒有把握住技術發展的方向，二是沒有從最初做技術、做產品上升到做品牌，結果企業的命運過于系于某個或幾個產品或技術的成敗上。

　　圣馬龍從一開始就有比較強的品牌意識，并試圖將在研發設計方面的所有努力歸于“圣馬龍”品牌之下。在資產只有2000萬時，圣馬龍便拿出300萬包裝主打品牌“圣馬龍”，舉辦了惠州歷史上第一場時裝發布會，并在惠州幾乎所有主要戶外媒體上做起了廣告。2004年，圣馬龍又請來了金馬影帝劉燁做代言人，估計僅廣告制作費就要花去100多萬。

　　不過，圣馬龍對品牌運營的理解與其他企業不同。在陳浩然看來，品牌與白菜沒什么兩樣，都是可以明碼標價銷售的。圣馬龍把曾經或仍在經營的品牌分為兩類，一類是打算長期投資并持有的，如“圣馬龍”、“夢達莉嬌”，對這類品牌會不惜血本投資；一類是從一開始就打算拿來出租的，比如“澳·鄧迪”，因為在服裝業由地攤式經營轉向商務化分銷過程中，對品牌有很大的需求，但圣馬龍在這些品牌上不會做大的投資，基本上是只靠往外出租來收錢，如果租借或收購費用小于出租費用，就值得做，這跟做買賣沒有區別。據說，目前圣馬龍通過買賣品牌賺來的錢也占了公司收入的相當比重！

　　速度！還是速度！！

　　在陳浩然的長遠規劃中，圣馬龍有兩條腿，一是ODM，一是品牌運營。到目前為止，這一構想已初具雛形，這兩項業務在整體業務中的比重已是對半開，同時，他們還打算在相當長時間內，把這一比例維持下去。因為，這樣的搭配是最具互動效應的：如果ODM的產品賣不出去，圣馬龍可以通過自己的品牌/商標家族消化掉；如果自己的品牌產品定位不當不好賣，可以給定位更合適的ODM客戶去消化；另外，這樣的搭配也最有利于維持研發與設計的延續性和創新性，還能維系更牢固的供應商關系。不過，隨著公司抗風險能力的增強，ODM可能全部改在外部加工。

　　不過，圣馬龍的模式也受到一些挑戰。比如，圣馬龍整個運作的核心是研發和創新，但是，目前圣馬龍并沒有在這些方面形成很高的門檻。后來者可以模仿，一些人才濟濟、暫時沒有醒悟過來的國有大廠總有一天也會醒來。那時，圣馬龍的優勢何在？陳浩然的答案是：“速度！”在他看來，圣馬龍最大的優勢其實不在研發和創新能力，而在速度，不但觀念的轉變比別人快，而且隨著經驗值的累積，對市場的反應速度和研發與創新的速度也會更快。在圣馬龍的宣傳材料上寫著這樣一句話：“一小時一個新款。”