當大多數中國汽車廠商還在進口品牌和自主品牌之間彷徨搖擺時，上海通用已經找到了第三條道路：再造一個本地化的國際品牌

　　1908年，比利·杜蘭特(Billy Durant)從大衛·鄧白·別克(David Dunbar Buick)手中接管了別克汽車公司，今天全球最大的汽車廠商美國通用汽車公司由此誕生。新公司推出的第一輛汽車，名字叫做“別克”。

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　　29年后，取之于別克汽車公司創始人大衛·鄧白·別克祖籍蘇格蘭家族的族徽第一次被用到了別克汽車身上。那是一個盾牌的標記，盾牌的右上方是一頭鹿，左下方是一個“十”字。這個標記最后演變成了代表別克汽車3個車型的三個盾牌相連的現代造型。

　　1999年，新成立的上海通用汽車公司只被允許生產大排量產品，作為美國通用的第一款禮物，別克汽車意外地來到了中國。盡管只有短短的5年，別克品牌汽車還是獲得了超乎想象的成功。在美國，別克車一直被定義為四五十歲左右的醫生、律師等專業人士的中高檔出行工具。但是在中國，上海通用為其賦予了新的內涵，它屬于中國年輕公商務精英人士的中高檔座駕，它從單一的產品名稱升格為母品牌，旗下已經積聚君威(Regal)、GL8、凱越(Excelle)和賽歐(Sail)子品牌系列汽車。

　　2004年初，一場別克新造牌運動正式在中國展開。1月15日這一天被上海通用命名為“別克日”。1月18日，上海通用首度在全國供應商大會上宣講別克品牌新定義，2月初在海南的全國經銷商大會上，如何體現別克品牌新精神成為新的主題。而從3月起，一則將別克作為母品牌宣傳的全新廣告將登上電視屏幕。現在，上海通用汽車公司發誓要將它打造成為通用在中國的本土汽車品牌，一如歐寶(Opel)在歐洲，霍頓(Holden)在澳大利亞。

　　“毫無疑問，別克可以稱作為我們上海通用的品牌。這個品牌如果沒有上海通用汽車這個載體的話，很難繼續支撐下去。”上汽集團副總裁、上海通用汽車總經理陳虹信心十足地回答《環球企業家》記者，“上海通用汽車的核心競爭力實際上使別克在中國煥發了青春。”

　　一心要打造一個本地化國際品牌的上海通用已經成為通用汽車在中國運作的關鍵引擎。別克母品牌形象的強勢打造將給通用后續進入中國的品牌鋪平道路，更重要的是，它為合資廠商在日益加劇的市場壓力和民族訴求之間找到了平衡之道。

　　壓力

　　劉曰海是塑造別克品牌新形象的重要人物。2001年5月底，這位身材高大，面相斯文的資深汽車人士受命出任上海通用市場營銷部及規劃發展部執行總監。此前，他是通用汽車臺灣公司總經理，曾經長期為福特汽車公司服務。

　　沒有多少外人知道，劉曰海加盟上海通用之際，正是這家中美合資的汽車企業的艱難時刻。曾經一枝獨秀的別克汽車遭到了德國大眾的奧迪A6和日本本田的雅閣汽車的正面阻擊。

　　1999年7月，上海通用的第一輛別克新世紀3.0轎車下線的時候，中國道路上行駛的大多數是外國汽車公司的落伍轎車。新世紀作為最新一代別克產品獲得了消費者的首肯，上海通用創造了當年投產即獲贏利6億元人民幣的奇跡。

　　許多人還能夠清晰地記得別克品牌當年推出的第一個廣告。上海通用聘請達彼思廣告公司為自己在中國的第一個產品設計廣告。經過長達8個月的醞釀，1998年12月，一個名為“推球篇”的廣告問世。幾百雙手推著一個巨球前進，然后表達別克“當代精神當代車”的品質，最后的結束語是“別克來自上海通用汽車”。1999年6月又推出在美國加州拍攝的“不含任何水分”的“水滴篇”廣告。這種富有藝術品位訴諸產品性能的廣告立竿見影地為別克汽車帶來了大量買家。

　　在其他跨國汽車公司以老產品來“對付”中國市場，在一片“好車不來中國”、“中國造不出好車”的懷疑語境下，上海通用以區別于其它他資汽車公司的新鮮姿態醒目登場，確實讓人印象深刻。

　　但是，隨著2000年競爭對手迅速推出新款汽車，別克新世紀作為第一款幾乎全球同步推出的汽車不再有當初的吸引力。盡管別克2001年1月又以“強悍動力、高速穩健”為號召推出別克GS運動型轎車，但并沒有真正切合中國消費者需求，別克的市場反應相對平淡，上海通用一下轉入逆境。位于浦東金橋優秀柔性生產線甚至出現了開工嚴重不足的窘境。

　　上海通用的應對之策除了敢為天下先地推出類似面包車的MPV——別克GL8外，又旋即宣布生產價格10萬元人民幣的經濟型轎車別克賽歐(Sail)。這一消息幾乎“凍結”了2001年上半年的車市，也轉移了媒體和業界的視線。

　　但經濟型轎車的利潤顯然無法和中高檔車相比，“那個時候我們企業處于最低潮。”上海通用的一位高層后來向記者坦承。

　　差異化

　　此時的中國汽車市場已經呈現出新的態勢，即：國內競爭國際化。

　　“如果你跟別人都是一樣，很難說你憑什么在市場上能夠取勝。”劉曰海的搭檔、上海通用市場營銷部執行總監孫曉東告訴《環球企業家》。

　　2003年中國汽車市場出現了約50種新車型，“真正成功上市的不到20%，有將近80%是無聲無息的。這當中有一些產品規劃的問題，但更主要的問題在于營銷策略、品牌建設和服務網絡。”孫指出。

　　陳虹提出了打造“體系競爭力”的概念。第一步是找準細分市場，在對手還未覺察的時候，先入為主。整個2002年大部分日子，聲稱“一年一款新車”的上海通用都在潛心開發別克君威(Regal)。

　　這款車的計劃早在2001年就有了。陳虹要求它的開發貫徹上海通用汽車“創新地整合國際國內優勢資源、走本土化道路”的戰略。劉曰海上任后，以其豐富的市場經驗，建議產品規劃團隊結合公司戰略，以本地消費者審美情趣、需求作為研發原則，使君威的設計達到中國文化元素與現代汽車技術的有機結合。

　　通用總裁兼CEO瓦格納給予陳虹明確的承諾:只要適合中國市場，上海通用可以在通用的全球品牌中選擇想要生產的任何產品。而美國通用與上汽集團合資成立的泛亞汽車設計中心為產品的本地化提供有力的后盾，別克君威和別克凱越的設計風格基本上都是在這里確定。陳虹給泛亞設定的目標是：到2007年達到通用在澳大利亞的品牌——霍頓的開發能力，能夠獨立開發出整車。

　　我們最后看到的君威，從外觀到內飾，既保留了別克車一貫的大氣沉穩，又符合了東方人的審美觀，一躍成為中國中高檔轎車的領頭羊。“安全、舒適和發動機強勁，這三點是我們主要的產品競爭優勢，但還不夠。”現在擔任上海通用市場營銷部及商務貿易部執行總監的劉曰海說，“像中國人買房子重視裝修一樣，中國人對汽車內飾標準要求是很高的，我們根據這樣的狀況，開發了君威。”新車一上市就出現斷貨的場面。

　　賽歐SRV轎車的開發以及中級車別克凱越(Excelle)的引進，都在這個原則的指導下相繼問世并激起有力反響。再聯系到更早推出的MPV別克GL8，它們成功最重要的因素各自是其細分市場的先行者，繼而達到“細分市場的領導地位”(陳虹語)。而老別克G、GL與GS則全線停產。

　　2003年，上海通用贏得了一張滿意的成績單。當年中國市場一共銷售456萬輛汽車，增長了35%，乘用車達到了218萬輛，增長了65%；而上海通用的增長速度還要高于全國平均數，銷售額增長了88%，銷售量增長了81.6%。公司別克品牌汽車銷量超過20萬輛，市場占有率從8.9%上升到9.8%，與德國大眾汽車在中國的距離進一步拉近。而此前4年，別克G、GL與GS一共銷售了10萬多輛。

　　不過，對手們很快覺察到上海通用的企圖，市場的缺口甫一打開，就被迅速填平。稍微注意一下，你就會發現君威有強大的競爭對手本田新雅閣、尼桑新藍鳥和福特的蒙迪歐，而上市不久的凱越則已經被新出現的現代伊蘭特和豐田花冠盯住，而更多的競爭車型也正在上市的路上。

　　陳虹和他的團隊不能就此止步。

　　母品牌

　　乍看起來，中國市場非常大，什么樣的車都有人買，什么樣的車都有人坐。但是你能賣多少，賣多久，占多大的市場份額？打造性格鮮明、與對手充分差異化的品牌形象成為新的競爭點。

　　上海通用預測2004年汽車消費總量會達到550萬輛，其中乘用車會達到280萬輛，并第一次超過商用車，而公司自己今年制定的銷量目標是28.5萬輛，增長42%。“2003年我們是上了一個臺階，”劉曰海表示，“從汽車工業全球化背景下考量的話，這20萬輛不算什么，只能說剛剛起步。”

　　自1999年進入中國以來，別克旗下已經擁有高、中、低多款汽車，別克事實上已經成為一個母品牌，對包括賽歐在內的產品作出了品牌的貢獻。如果未來推出更多產品，一位匿名的汽車業分析人士認為，會讓消費者認識不清別克品牌本身的形象，從而消耗并損害這個事實上的母品牌。

　　2003年初，上海通用聘請羅蘭貝格咨詢公司對別克汽車消費者進行了長達8個多月的調查，最終得出品牌定位：別克是為渴望在成功基礎上再求超越的中國公商務精英打造的座駕。孫曉東說：“我們了解到買別克跟買廣本兩部分人是不一樣的。雅閣車主，他們滿足生活，享受生活；而買別克的人，他們不甘于于現狀，他們有一種追求成功的激情。”

　　上海通用進一步細分別克車主為高端和中端消費者兩類，他們全部以大多建立了家庭的男性為主，前者年齡在30到45歲之間，家庭月收入1.5到3萬元，受過大專以上教育，一般為高級主管及私營企業主；后者年齡則在28歲到45歲，家庭月收入0.7到1萬元，受過大專教育，一般為中級主管及小型私營企業主。

　　別克車主大氣尊貴，具有追求成功的熱情。“這樣的人是我們別克的訴求對象，他認同我們別克的設計和服務，他也愿意在買別克上溢價支付，因此別克拒絕一味地追求低價，基本上不是廉價的品牌。”孫曉東說。

　　2002年12月下線的別克君威成為別克品牌建設開始的符號。汽車的尾部已經沒有了Shanghai GM(上海通用)，有的是與國際接軌的品牌，車名、型號、排量。“這就是一個改變，就是以品牌為導向，不是以公司為導向。”上海通用別克品牌總監任劍瓊說，“從這以后，我們開始逐漸布別克母品牌這個局。”

　　而別克凱越更是從產品開發階段就已經注意保持別克品牌的一致性。它創造了與別克家族一樣的外型，夜晚打開車燈，整個造型與別克君威非常相似。

　　上海通用如此塑造別克品牌可謂一舉數得，一汽豐田汽車銷售公司副總經理董海洋認為對手此舉相當聰明：它不僅能夠節省品牌推廣費用,而且使品牌價值得到最大提升,使自己在保持較高利潤的情況下贏得客戶。

　　2004年3月，別克母品牌廣告正式亮相。這是一個60秒的寓言性勵志短片，廣告由一系列激動人心的場景、揭示場景意義的字幕以及連接下一幕的一個個逗號組成，因此取名為“逗號篇”。

　　廣告最終闡述的別克母品牌精神內涵是：“心靜、思遠、志在千里”。熟悉別克汽車廣告的人會發現，這句別克母品牌廣告詞已經出現在2002年3月換裝V6發動機的老別克廣告中。它實際證明，別克品牌的定位絕非突發奇想。

　　“我們要看推的方向跟目標客戶群的價值觀是不是能夠接近，接近的話我們才敢朝著那個方向走。不接受，你推出的這個東西也是沒有用的。”劉曰海說，這其實是上海通用不斷試錯的母品牌戰略導向的結果，“我們在兩年半之前設計的這個導向，當時我們必須想一個企業長期的發展方向，然后一步步在執行。”

　　從那時起，上海通用開始有意識地分析別克的主要需求群體。發現別克基本上是賣給商務、公務的顧客層，而且是以私人顧客為主。此后，上海通用就有意強化這個方向。即便是別克車系里最低端的賽歐產品，上海通用2001年9月為它做的上市廣告表現的是一個事業略有起色的青年買車回家看母親的創意。

　　此后，別克廣告不再沿襲以往訴求于產品性能的做法。“心靜、思遠、志在千里”廣告則成為別克提升自己形象的關鍵一筆。別克君威““心致、行隨，動靜合一”的廣告，以及別克凱越“全情全力、志在進取”的廣告，實際精神與其一脈相承。

　　陳虹說：“別克產品的來源是從GM全世界平臺上去找的，但是它在中國的品牌定位是以中國的價值觀來訴求的，我們并不是把一個國際上的品牌完整不動地移到中國來，我們把別克定位為中國的別克。”

　　體系競爭力

　　“一個品牌真正建立起來大概需要10年時間。”孫曉東估計。

　　前所未有的別克品牌中國化塑造是一項浩大的工程。如陳虹所說，“品牌不僅僅是一個名字”，品牌一旦定位，就要以其指導所有的業務，指導產品的開發、設計、制造、營銷一直到最后服務過程。盡管現在的別克汽車是按照中國人審美需求重新設計，制造基地是美國通用在全世界的樣板工廠，但是陳虹并不諱言上海通用與國際先進水平還有差距。

　　2002年10月，上海通用在中國汽車行業破天荒提出了“別克關懷”服務品牌，要求經銷商承諾對別克車主完全做到24小時星月服務，每年車主回廠維修以及專業顧問式服務等一系列服務標準，并最后做到價格的透明化。

　　消費者實際上是通過和經銷商、維修站打交道，來獲取品牌的體驗。品牌最終就變成一種體驗，然后是一種記憶，然后是一種聯想。汽車企業的一切戰略，最終都需要經銷商去執行。“別克關懷”不是單純存在，而是寄托在別克大品牌之下，維護消費者對母品牌的信任。始作俑者劉曰海說，“中國汽車的售后服務在過去是不被重視而且與售前、售中服務分開的，別克關懷要求把它們完全綁在一條線上。”

　　從上海通用建立之初，就著手建立中國第一個客戶關系管理系統(CRM)，2003年9月經銷商管理系統(DMS)完成，到今年9月，上海通用所有的維修站將共享這些系統，從而推動上海通用汽車業務模式以“客戶為中心”的原則進行順利轉換。

　　“我們要求經銷商跟上海通用保持一張面孔、一個聲音，他們必須按照上海通用設定的這種聲音來對外進行溝通。”孫曉東說。從2004年起，上海通用要求經銷商大會回答好這樣兩個問題：如何把品牌體現在銷售過程，怎樣把品牌體現在服務過程。

　　畢業于國外商學院的于慶藝已經把經銷上海通用的汽車作為一項重要的事業。2003年，他所經營的深圳市紅彤汽車貿易有限公司聯合另外一個經銷商深圳標遠公司，一舉令別克汽車在深圳市場上的占有率超過一汽大眾。

　　在一次上海通用的酒會上，于慶藝舉杯感謝“陳總給我們這幾年的發展機會”。陳虹的回答令于印象深刻。陳說：“我不僅僅是給你幾年的機會，我要讓你一輩子都能夠在上海通用的品牌下掙錢。”

　　“以前我們把經銷商當成下級單位，2001年開始把他們當成我們的顧客。”孫曉東說，“因為你要經銷商對車主好，必須經銷商對我們覺得滿意。”

　　別克轎車這幾年推出的系列產品以及別克品牌的推廣事實上能夠促進經銷商對上海通用的信心。面對別克轎車的熱銷，上海通用在經銷商的擴充上極為謹慎。一個城市布點不足，它更多鼓勵一些優秀的經銷商繼續投入布點，而不是另尋經銷商，同時鼓勵樹立經銷商自己的品牌。

　　普遍的看法是，上海通用迄今為止的經銷商被認為是中國汽車業內素質最高的經銷商。

　　別克之外

　　別克蒸蒸日上的表現讓陳虹底氣十足。作為美國通用在中國最核心的“引擎”，上海通用未來計劃實施多品牌產品戰略，引進豪華的凱迪拉克(Cadillac)和大眾型的雪佛蘭(Chevrolet)品牌，進入所有主要的細分市場。

　　鑒于上海浦東金橋基地已經不能滿足生產需要，上海通用正為自己成為美國通用在中國的全系列車型制造商而緊鑼密鼓地布局。

　　2002年12月，上海通用聯合上汽集團和通用中國出資14.4億元人民幣，收購山東煙臺車身有限公司，組建上海通用東岳汽車公司，其中上汽和通用各占25%股份，上海通用汽車則占50%，次年5月迅速批量生產別克賽歐轎車。

　　2003年9月19日，上海通用在金橋基地南部開始第二個廠的建設，擴建計劃于2005年年底前完成，從而使金橋生產基地的年設計生產能力提升一倍達到30萬輛。這是為上海通用正在啟動的凱迪拉克項目作生產準備。

　　據透露，2004年底，上海通用KD生產的凱迪拉克將在上海下線。至于雪佛蘭項目，上海通用如何控制似乎是個難題。上汽通用五菱生產雪佛蘭SPARK，而生產雪佛蘭SUV開拓者的金杯通用目前還與上海通用沒有瓜葛。

　　上海通用汽車的策略是把自己的技術平臺、管理平臺、營銷平臺、IT平臺這種優勢延伸到上海以外的地方去，用自己的優勢來進行兼并重組。劉曰海說：“兼并重組涉及到資本重組，一定要股東方的支持，他們全力以赴，我們也樂于扮演非常重要的角色。”

　　上海通用確實正為扮演重要角色作準備。此次著力打造中高檔的別克母品牌，某種程度上也是為其它兩個品牌進入中國厘清門戶，架構公司高、中、低品牌產品的發展框架。在此構架之下，有業內專家告訴《環球企業家》，別克賽歐與別克母品牌的定位并不十分切合，當時選擇這個車型應該并無品牌戰略上的考慮。

　　但是孫曉東卻認為，品牌延伸固然有限度，“一般來講往上去做是非常非常困難，往下延伸卻是容易的。我們未來會用三個品牌去覆蓋所有的汽車市場。豪華車這一塊我們會用凱迪拉克去做，在中間可能是別克，更大的主流產品，我們可能由雪佛蘭去做。”

　　兵馬未動，糧草先行。2003年7月，上海通用已經在市場營銷部專門設立了三個品牌的總監，除了別克總監任劍瓊是中國人外，其他兩位全部是美國人出任。■