本報記者 肖肖 北京報道

　　當不下6家國際知名投資機構希望把6000萬或者8000萬美金投入到統一潤滑油公司時，當某國際知名石油公司與之商討合作時，李嘉，這家民營企業的總經理卻不知如何是好。他不得不謹慎考慮的問題是：外來資金能給本身帶來什么樣的好處？

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　　“2004年統一確定的20億元銷售目標其實是最保守的估計。”李嘉認為，“潤滑油市場太大了，僅自然增長就可以達到30-50%，統一不缺錢，統一靠自己目前的能力輕易可以做到增長70-80%，這也是我們謹慎對待戰略投資的原因。”

　　“目前在與國際石油公司討論合作的問題，由于商業要求我不能透露細節。我們并不排斥合作，已經請了安永會計事務所作審計。我們不能確定的是，外來投資要參與管理、要分享市場增長的成果，對于統一的發展是否必要。”

　　統一潤滑油公司是北京的一家民營企業，最近兩年聲名鵲起。公眾知道統一的名字更多來自電視廣告：2003年該公司在央視開始做廣告，開創了潤滑油企業做廣告的先例，并引發了其國內競爭對手——中石油、中石化的關注；2004年央視廣告競標中，三家激戰。

　　有關資料顯示，目前，中國潤滑油的年需求量約為370萬噸，其中國有企業的產銷量為240萬噸，大約占60%，以中石油、中石化為主；國外品牌70萬噸，大約占20%；地方民營企業約占20%。

　　中國汽車市場的年銷售增長率高達30%，車用潤滑油行業正從專業消費領域快速走近普通消費者。車用潤滑油的年需求量已經達到160萬噸，其中，統一占了10%的市場份額。

　　核心競爭力

　　李嘉認為，潤滑油市場的核心競爭力是“基于控制成本對市場快速反應”。而統一自身已經具備了最快速的反應能力。

　　“我們在這個行業里第一個上了ERP，而且是上了SAP的SR3系統，花了1000多萬。”

　　從2002年12月9日簽約到2003年5月8日，5個月的實施，SAP的SR3系統在統一潤滑油正式上線。數據的統一和精準集成立刻為統一潤滑油控制成本和制定價格政策帶來了近乎戲劇性的效果。首先受益的是生產計劃部門和倉庫，統一潤滑油的庫存計劃已經從原來的10天降低到了3天左右，“這意味著資金周轉速度加快，每一天就多出60萬人民幣可供周轉。有最低的成本，我們花得起錢。”

　　從3月15日開始，統一將部署3.15升級活動，即原材料全都采用國外進口。李嘉認為，雖然這將提高產品成本，但是高端潤滑油的利潤更高。

　　統一石化“2004年工作規劃會議”日前悄然召開，李嘉部署了該公司2004年度的企業發展戰略：“那就是要做高端潤滑油專業制造商，做成國內潤滑油市場的第一品牌。”

　　2004年，統一要將CC、SD級別的低端產品比例下降至產品銷售的3%以下，CF-4、SG以上級別的高端產品要全面提升產品占有比重。

　　李嘉不承認國外采購是因為國內采購上統一不如長城、昆侖有來自大后方中石油、中石化的支援，但是高端產品都要進口原料的事實無形中扯平了統一與長城、昆侖的采購成本，更何況，“統一的ERP管理以及大量的銷售能把成本分攤到最低。”

　　“潤滑油行業的利潤是業內約定的秘密，但是可以肯定我們的現金流很好，2003年統一在央視扔下6000萬元的廣告費，2004年將繼續在央視投入9000多萬元。2004年我們將投入1.2億元用于宣傳、促銷和傳播潤滑油知識；這些統統算進去，統一的廣告支出也僅僅占銷售額的6%左右。”

　　統一不缺錢，而且統一處于潤滑油這樣一個需求自然增長速度高達30%的行業，在全國4500多家雜亂無章的生產企業中，統一又率先以廣告攻勢拉動了品牌知名度，這讓李嘉在面對外來資本的誘惑時感覺游刃有余。

　　21369計劃

　　統一要做國內車用潤滑油市場的第一早已是盡人皆知的事情。2004年央視廣告招標結果公布，李嘉得知昆侖、長城等對手都有著巨大的推廣投入、廣告大戰不可避免的時候，心中竊喜：他們給潤滑油做廣告的時候，我做終端銷售網絡。

　　“中國潤滑油市場處于供不應求的狀態，不僅僅是統一，包括長城、昆侖，不是賣不出貨，而是等著供貨。”李嘉認為，僅僅有廣告轟炸，銷售終端購買不到產品，那廣告就是白做。

　　“我們認為經銷商是一種資源。如果說央視宣傳是空軍，那么我們經銷網點就是強大的陸軍。至2002年年底，統一石化擁有一級經銷商1300家，二級經銷商13000家，在全國范圍內初步建成兩級經銷商網絡，偏遠如西藏的日喀則、海南的三亞都有統一石化的經銷商。”

　　按照各項銷售數字目標，統一將2004年的規劃簡稱為“21369計劃”，即建2000家換油中心，培養1000家銷售額在150萬以上的經銷商，建立二級經銷商30000家，使目標經銷商達60000家，完成9家整車場的裝車用油配套工作。

　　從2002年起，統一建立并實施ERP系統徹底解決企業內信息傳遞的瓶頸，實現數據共享，理順提高工作效率的渠道，有訂單但無法完成生產的事情現在見不到了；統一投資24萬元從加拿大購買儀器用于傾點測試，使原來需要2個小時的工序變成了8分鐘；從美國購入調和脈沖技術，調和1000噸油的時間從原來的18個小時縮短到9個小時。

　　統一石化在2004年將展開企業的戰略擴張：設計年產5萬噸的無錫工廠將在6月底以前投產，另一家為東風汽車公司配套的襄樊工廠也將在年底前投產。

　　統一要做的是讓消費者無論在哪里都可以買到統一的產品。

　　有業內人士說，分屬中國石油集團公司和中國石化集團公司的昆侖、長城兩家公司預計不會對統一構成大的阻力。由于兩大集團在潤滑油重組中沒能解決體制、營銷觀念、品牌等一系列問題，所以效益并沒有多大起色，昆侖潤滑油公司已是連續三年虧損，而長城潤滑油公司去年也只有區區四百多萬元的利潤。

　　更大的阻力來自于殼牌、埃克森美孚、英國BP等跨國集團。在北京、上海、廣州等一線城市，洋品牌的市場占有率名列第一。但是統一在市縣級城市的滲透能力略勝一籌。“這些跨國大公司要滲透到各個區域起碼要3-5年的時間，等他們了解了國內的經銷商，好的經銷商早已經被統一籠絡旗下。”

　　“這個行業有一個行規：一個經銷商要同時做幾個品牌就很難獲得廠家的支持，統一搶先一步把當地好的經銷商籠絡旗下，后來者再做難度就會加大。”

　　OEM市場的裙帶圈套

　　在潤滑油行業內流傳這樣的笑談：長城、昆侖的經理們，以前申請一個項目的經費，決策需要數月，自從央視廣告投標中與統一爭奪第一開始，只要在報告上注明統一也在采取這樣的行動，經費立馬就會撥下來。

　　很顯然，統一已經強大到讓對手不安，不過李嘉所自恃的統一在營銷機制、分配機制、工作效率上更具靈活性的優勢也隨著中石油中石化的覺醒逐漸受到挑戰。如果再加上美孚、殼牌等洋品牌在中國市場的根深蒂固，統一的難度可想而知。

　　在統一瞄準的高端潤滑油市場上，跨國巨頭們已經或多或少地取得了優勢，而且這些高手目前正在中國市場實施著更深層次的圖謀，力圖以最微妙的方式整飭處于混亂紛爭狀態的中國潤滑油市場。“對中國8個城市1600人的調查顯示，在聽到潤滑油后有36%的人第一個想到的品牌是殼牌。”殼牌(中國)有限公司商務潤滑油總經理鄺子釗說。

　　在這種國內企業強大的廣告威脅之下，跨國公司們的選擇不是正面迎戰，而是避其鋒芒以己之長攻敵之短。他們既沒有大幅度跟進統一、昆侖的電視廣告，也沒有降低價格，而是采取了最為務實的方法——終端促銷。鄺子釗說，“我們的油可能貴一點，但我們會在進行促銷活動的時候回報給消費者，而不愿意把油賣得便宜些靠打價格戰來吸引顧客，以致市場陷入混亂。”

　　對統一的另外一個挑戰，就是如何突破OEM市場的裙帶圈套。目前的潤滑油OEM市場裙帶關系成了一道獨特的風景，德國大眾汽車用的是德國福斯的潤滑油；韓國現代汽車用的是韓國SK潤滑油，日本豐田汽車用的是日本初光的潤滑油……

　　盡管統一石化OEM處長期以來致力于與汽車生產廠商以及設備制造廠商的溝通合作，從2002年起，統一潤滑油開始使用與美孚、殼牌完全相同的原材料和添加劑，陸續通過奔馳、寶馬、保時捷等整車廠的權威認可，但是推薦使用并不等于選擇。

　　“許多汽車廠商和潤滑油企業在全球范圍內合作已經長達五六十年，對彼此的質量、信譽都已經十分了解，付款方式也十分靈活，可以使企業獲得更多的周轉資金。除非有特殊情況發生，汽車集團一般不會改變潤滑油等重要零部件配套廠商的”，一家汽車公司的員工如是說。

　　很顯然，突破OEM市場的裙帶圈套是統一的一大難題，不實現這一突破，將嚴重影響統一的擴張計劃。