家族企業稱雄上百年多元化布局贏家通吃

　　-外灘記者李楊／報道

　　“我們將在酒店、鋼鐵、汽車等行業開展對華投資。”

　　2004年2月10日，印度第一大財團——塔塔集團主席拉擔·塔塔(Ratan TaTa)在上海對記者簡短地透露了“中國計劃”。塔塔集團是印度最大、多元化程度最高的公司，總資產、銷售額均超過100億美元。

　　百年創業史

　　和發達國家不同，印度的跨國企業往往都是歷史悠久、由家族掌握的百年老店。“塔塔”是在印度家喻戶曉的名字。

　　塔塔集團的創始人為深受西方文化熏陶的賈姆謝特吉(Jamsetji)。他早先為英軍供給軍需品，交易后總愛道聲“TaTa”(再見)，久而久之“塔塔”就成了賈姆謝特吉的姓。塔塔的第一個紡織廠創建于1870年代，在印度第一個實行八小時工作制、養老金和分紅，工廠在頭十八年率年平均利潤達20%。到19世紀末，塔塔家族已經成為印度的首富。

　　二十世紀初，塔塔成功地利用一戰市場建立了鋼鐵廠，并經受住了國際鋼鐵巨頭的傾銷打擊。1950年代之后，得益于印度保護國內工業的政策，塔塔集團繼續發展，當前已擁有40多家上市企業，這些企業使用“塔塔”的品牌銷售從茶葉、汽車、鋼鐵、機械、紡織、印刷到電腦軟硬件的各類產品。塔塔家族辦報始于1922年，旗艦報紙《政治家報》發行量17萬份。

　　雖然四處開花，到目前為止塔塔集團的業績還不錯。2000年2月，塔塔茶葉公司出資2.71億英磅兼并了規模比自身大一倍的英國泰特利茶葉公司，這是印度企業有史以來最大規模的跨國兼并；2004年初，塔塔汽車公司宣布將以1.2億美元收購韓國大宇旗下的卡車子公司。在管理學院，印度塔塔集團和同樣到處伸手的維珍公司一起被列為多元化經營的案例，被反復評頭論足。

　　從家族企業到“慈善機構”

　　拉坦·塔塔是塔塔家族的第四代傳人。他1962年從美國康奈爾大學畢業，后來又在哈佛商業管理研究所學習，1993年成為塔塔集團的董事會主席。

　　很多人認為塔塔集團是純粹的家族企業，但據拉坦先生介紹，實際上整個家族只擁有2%的股份。管理方式是：控股公司“塔塔之子有限公司”擁有下面各公司25-38%不等的股份，而“塔塔之子”的65%股份是由兩個非營利性的托管機構所擁有。贏利的65%進入慈善基金，再投入慈善事業：教育、醫藥等。同時集團要求子公司在各自社區承擔“強烈的社會責任”。1945年6月，“塔塔之子”成立基礎物理研究所，該所后來成為印度原子能計劃的搖籃。而2003年成立的技術教育培訓中心已經安排一千多名學員進入公司實習。

　　塔塔集團實行“連鎖投資董事會”制度，更大意義上是把多元化作為資本行為。作為“塔塔之子”的主席，拉坦的時間主要花在發展戰略上，還有就是當“消防隊員”，解決出現的問題。他長期面對的問題，就是如何整合龐大、復雜的多元化集團。

　　用統一的理念包裝企業

　　大有大的難處。進入1990年代，印度的家族企業面臨挑戰。隨著各種保護性的稅收和制度限制被取消，傳統的生意面對跨國資本的競爭，MBA出身的繼承人發現家族的控制力開始削弱，一些久負盛名的企業的主業尚不突出。在這樣的背景下，集團對子公司“失去控制”的結果可能是災難性的。

　　擔任“掌門人”以來，拉坦努力推動塔塔集團的轉型：使松散型管理的企業變得更為緊密，能夠“發出同一個聲音”。

　　“我剛做董事長的時候有八十個公司，每個公司有自己的名字和品牌，每個總裁有不同的個性和文化。”拉坦回憶，“我創造了同樣一個LOGO、同一個品牌。還寫了一個行為準則，讓每個員工簽名，所有的公司都必須遵守。我對每個公司都有業績的期望和目標，對每個公司的方向也有指導；在這個框架里每個公司的管理和工作是獨立的。”

　　說起來挺容易，但這花了他十幾年時間，“一體化”的工作還沒有做完。

　　拉坦認為企業的凝聚力來自共同的價值觀。

　　“我要把正直、誠實的傳統堅持下去。在過去150年內，我們對合作伙伴都很公平。”在采訪中，拉坦反復宣稱不搞“灰色交易”：“有些事情做比不做更容易。塔塔是130億美元的集團，但從來沒有行賄過政治家。”

　　發展傳統汽車主業

　　印度的跨國企業自救的方子差不多：改革治理結構、業務多元化，以驚人的速度向電信、生物技術、生命科學和服務業擴展。雖然如此，并不意味著他們將放棄傳統產業：印度首富普萊姆吉還保留著父親的肥皂生意，而塔塔的汽車業務更是其支柱產業。

　　當前塔塔集團汽車、鋼鐵貢獻的銷售額各占四分之一；另有大約30%來自IT產業。作為印度最主要的汽車制造商，塔塔是全球十大商用車制造商之一，占有印度市場的70%。早先與奔馳合作生產“奔馳-塔塔”牌卡車，1999年開始生產約五千美元一輛的小轎車。用的品牌是“印迪卡”。小轎車先后賣了20萬輛，除了內銷，2003年底，塔塔還獲得了一家英國公司十萬輛的訂單，這個合同成為印度民族工業的驕傲。

　　“這種小車在中國可能有市場。”根據拉坦的介紹，他們目前在和兩個中國公司談“初步”合作，主要就是小轎車項目。此前媒體報道稱合作對象是進入整車生產目錄的四川農用車廠家“王牌”，但拉坦未予證實或否認。

　　拓展中國軟件市場

　　麥肯錫預測，印度的IT服務業在未來五年將增長五倍，年出口額570億美元、提供400萬人就業。在一個不發達的社會環境中，印度培育出了一批有國際競爭力的大公司，塔塔是其典型。

　　作為印度第一個銷售額超過十億美元的軟件公司，在龐大的美國市場漸趨飽和之際，塔塔展開了全球性的調研。結論是：中國、泰國最值得關注，南非等國也有空間。在區域市場，塔塔總是首先從熟悉自己的全球客戶開始，包括通用電器、米其林輪胎、摩托羅拉等。中國的新客戶包括深圳開發銀行和幾家電信公司。

　　當被問及當前美國方面對印度軟件業的“不友好態度”，拉坦做出輕松的樣子：“我聽到了一些‘噪音’，但業務沒受影響。”他認為軟件外包的基礎并未動搖：美國公司為了在市場上有競爭優勢，需要跟成本低的印度企業合作。“塔塔是個守規矩的公司，不搞低價競爭、剝削員工。”

　　中國市場在印度人的眼里慢慢熱起來。另一家軟件巨頭Wipro也隨著總理瓦杰帕伊的訪華，在上海浦東軟件園開設了代表處。當前塔塔在杭州的“全球研發中心”有130個中國人、25個印度人。按照規劃，兩三年內將擴增到近三千人。

　　雖然如此，中國工程師很難“撬掉”以質優價廉而著稱的印度同行的飯碗。

　　雙方新手的工資差不多。但根據塔塔的核算，由于社保等原因，如果工資都是100元，在印度公司只需花122-125元，而在中國這一數字會變成145元；另一方面，在中國有三五年經驗的工程師成本很高，因為缺乏這方面的人才儲備。中國吸引印度企業的，是市場而不是人力資源。至少在軟件行業，中國企業還沒什么辦法縮短彼此的距離。