文/本刊記者 顧冰

　　光明乳業董事長王佳芬以典型的《第五項修煉》的語言，回顧光明乳業從一家歷史悠久的國企到以市場為導向的企業的發展歷程。

　　光明乳業有著90多年的悠久歷史，在漫長的計劃經濟體制下，光明乳業的前身“上 海市牛奶公司”的牛奶一直供不應求，在上海建了九個乳品廠，劃定勢力范圍各司其職。但進入90年代后，一方面消費者的牛奶需求呈現爆發式增長；另一方面，在達能等國際巨頭，伊利等業界新秀的步步緊逼下，光明乳業只能以變革求生存。“公司惟一不變的，就是不停地變化，”王佳芬說。

　　“在市場經濟中叱咤風云、經久不衰的企業，一定是學習型企業，”王佳芬認為，在變化迅速的競爭環境中，企業生存的基礎就是具有學習能力，而這種能力，哪怕是學到博士、博士后，都是不夠的。光明乳業要在快速發展中做到贏利支持增長，就必須對管理模式、組織能力、系統思考能力，進行全面提升，“永遠不能認為，我已經夠了，”王佳芬指出，“在飛速發展的企業中，必須要有學習的心態。”

　　熱愛學習的王佳芬致力于在光明打造一支“學習型”團隊，這個團隊的目標是做中國乳業的領跑者，讓“全國一片光明”。1995年，當王佳芬第一次讀到《第五項修煉》時，她“一下子就被這本書吸引住了”，當時她剛在華師大進修完國際金融課程，為了這本書，她又特地帶了管理團隊，回到學校去聽這門課。“我是那么喜歡它，《第五項修煉》的原理對今天企業非常有價值。”王佳芬認為書上內容對中國企業而言，有著很大的實用性。

　　建學習型企業，領導是關鍵

　　在王佳芬的領導下，10多年來光明乳業得到了超常規成長，她掌舵光明乳業的訣竅，正是其出眾的學習能力。作為一名事務繁雜的大企業掌門人，王佳芬堅持每天早晨看一個小時的電視新聞，晚上閱讀十份報紙，每月讀完一本管理學著作。她認為，建設學習型企業，掌門人的態度是關鍵，在學習方面，她更是堪稱公司典范。例如，光明乳業在推進信息化進程時，由于公司擁有眾多老員工，曾有相當難度，而當50出頭的王佳芬拿出親自設計的PPT，開了一次形勢報告會后，所有的員工都明白該學電腦了。

　　“帶這樣一個快速發展的企業，我覺得自己太不夠了，惟有不斷學習。”在采訪中，王佳芬興致勃勃地談到剛剛發生的一件事，她在閱讀雜志時看到“美軍作戰守則”，敏銳地感覺到軍隊管理對企業發展是一種啟迪，就想列入自己的報告，和眾多網蟲一樣，她立刻想到了網絡，結果一查就查到了。同事說：“沒想到王總查網的能力那么強。”“他們以為我只會看報，”王佳芬說起這件事相當的驕傲，“查google，東西都在里面。”

　　在競爭激烈的中國乳業市場，光明乳業的領跑地位正不斷受到挑戰，王佳芬坦言她身上的壓力很大。面對激烈競爭，王佳芬覺得“自己還很不夠”，為追求光明乳業可持續發展的能力，她只有去學習。在給下屬開會時，她力圖每次都能給他們傳授新知識、觀點，她給自己設定的要求是“每次報告必須不一樣”。執掌光明乳業12年來，王佳芬最擔心的就是自己學的還不夠，抱著這種兢兢業業的學習態度，光明乳業的學習型隊伍逐漸成型。

　　薪酬雙軌制，構建學習團隊

　　光明人認為，光明最大的競爭力，在于具有很強的變革和學習能力的團隊；而王佳芬對光明最大的貢獻，就在于她設計并確立了促使這個團隊具有變革和學習能力的機制。的確，對光明乳業而言，僅僅一個王佳芬是不夠的，構建一個學習型團隊才是關鍵。

　　對由國企改制而來的光明乳業來說，如何構建學習型團隊是個莫大的難題。但在王佳芬一系列鐵腕舉措下，光明員工的學習行動蔚然成風。據說，一位進入光明不久的新員工曾戲稱：“剛從學校畢業，結果又進了一所學校。”光明的公關經理龔妍奇也笑著說，在王佳芬的領導下，“我們哪敢不學習啊”。

　　90年代中期，光明由計劃經濟走向市場經濟，當時王佳芬認為，企業雖改制成功，但員工思想尚未實現轉型。“那么多的老員工，一定要讓他們跟上。”光明便和上海大學合建了光明進修學院，對那些骨干員工進行為期32周的培訓，畢業后這些人成了光明乳業“市場經濟發展中第一批骨干力量”。如今的光明乳業培訓之風依舊，據王佳芬介紹，每年光明有幾百次培訓，“平均下來每天就有一次”，而且培訓內容的目標性越來越強。

　　而后，王佳芬實施了一項更為大膽的人才工程。她花相當大的成本從外企請來職業經理人，并給予不低于外企的工資待遇。這樣的工資遠遠超過老光明人的收入水平，王佳芬稱之為“薪酬雙軌制”。當時很多老員工曾頗有怨氣地說：“老總不喜歡我們老光明了，他喜歡職業經理人。”

　　“引進的目的是為了學習，使公司整體水平提升，”王佳芬認為，通過職業經理人的言傳身教，職業經理人的好做法可以迅速成為公司的制度和規則。職業經理人進光明時習慣用E-mail，這和計劃經濟時期的電話通知、紅頭文件就形成了沖突，電話可以說了不算，而E-mail中的收件人、發件人、主題等等一應俱全，責任一清二楚。“外企強調個人負責、崗位明確”，光明乳業借以順利明確了崗位責任體系，并養成了員工必須負責任的習慣。

　　“薪酬雙軌制”大大地觸動了老員工的觀念和自尊，一時間學習之風大盛。王佳芬同時宣布，設立“雙軌制”的目的是為了消滅“雙軌制”，老的管理人員如果專業水平、敬業精神、行為方式和思維方式都達到了相同的標準，能夠勝任這樣的專業崗位，收入也能達到這個標準。通過引進職業經理人，學習成了光明的主旋律，兩年后王佳芬就取消了雙軌制，老光明與職業經理人順利接軌。

　　“老員工能在光明留下來，絕對是憑借學習能力，否則早被淘汰了，”談及過去發生的巨變，王佳芬頗有感慨地說。

　　業績導向，看重學習結果

　　“系統是活的，有自己的心智，”彼得·圣吉在《第五項修煉》中特別指出，很多組織面臨的問題，就是組織的共同愿景無法形成。

　　在光明引進職業經理人的過程中，王佳芬認為光明需要共同塑造企業文化，她以“共同愿景”打造光明乳業的新戰線，逐步形成一個全新的組織文化。王佳芬表示，在當今社會，保持員工的個性化尤為重要，而凝聚光明上萬員工的手段就是“共同愿景”——躋身世界乳業10強。

　　王佳芬給光明帶來的是一個以業績為導向的新策略。“學習是要有結果的，在光明學習能力就體現為業績好，”王佳芬表示，對于那些非常愿意學習，又有業績的員工，光明會積極表彰。此外，學習能力并不等同于學歷，“學歷只說明受教育的程度，并不能代表學習能力”。

　　王佳芬曾在與兩位新提升的老總對談時，詢問他們有哪些缺點。兩位老總說，其他缺點都可以克服，就是一點，學歷太低，“給王總塌臺，沒給王總長面子”。王佳芬當即表示，光明是在選領導，不是在選教授，長面子的只有“業績”，提拔員工并不是因為“你學歷有多高，而是你學習能力夠強”。

　　光明打造以業績為導向的組織結構，堅守“躋身世界乳業10強”的“共同愿景”，終于使光明乳業殺出重圍，成為乳業中的明星。

　　這其實也是一種另類的學習型組織。“組織的設計往往讓人看不清楚任何重要的互動，”圣吉指出，“杠桿解位于互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出。”對光明乳業而言，在贏利支持增長的前提下，學習將永無止境。