把上下游連為一體的國通供應鏈管理平臺在青啤華南小試初成，而它下一步將鋪向全國市場

　　文/本刊記者王慧琴

　　1月16日的中央電視臺“新聞聯播”節目，宣布了青島啤酒躋身世界啤酒行業十強的 消息。青啤公司的市場人士透露，今年3、4月，青啤將推出一套全新的標識，以一個嶄新的面目亮相。剛剛在2003年走過百年歲月的青啤，進入2004年后借助這樣兩個看似不起眼的行動，揭開了新百年戰略的序幕。

　　“青啤列車”新動力

　　2003年9月20日，山東青島。青啤總部及經營性公司的120余位高級經理在此舉行了一場“青啤公司持續創業研討會”，與會者關注的焦點，是如何確保總裁金志國駕駛的這列“青島啤酒號列車”，以更快的速度和更好的穩定性駛過全球化、行業重組和信息化建設這三個障礙路段。

　　列車長金志國表示，這列火車一前一后兩個車頭分別是品牌和信用，消費者、終端、渠道、銷售、生產、供應等系統則構成了各節車廂。他說：“通過品牌的拉動，信用的推動，再加上價值鏈上各環節的聯動，共同構成了青啤持續發展的三大動力，推動著我們向國際化大公司的目標邁進。”

　　在同一個場合，青啤董事長李桂榮指出，青啤公司要走出“百年陶醉”，實現持續創業，關鍵在營銷。李桂榮說：“我們在工廠生產、質量、財務、設備、勞動等方面的管理還是有相當基礎的，但是最突出的問題是市場，市場仍然是我們生產經營中的瓶頸。而要做到讓理念落地，探討建立高績效的流程和高效率的運作是當務之急。”

　　金志國也表示，營銷是價值鏈上的關鍵環節，也是青啤要管控的重點。他說：“在由庫存、批發商、各級經銷商、終端、消費者所構成的營銷環節中，我們的發力點要向前提，形成從前向后的拉力，即在今后的營銷過程中，要將市場投入更多地向消費者傾斜，讓消費者受益，變過去的推力為主為現在的推拉結合，強化拉力。”

　　剛剛在2003年8月15日舉行了百年慶典的青啤，已經開始把目光從自身更多地投向了外部市場，準備從終端市場著手來重新梳理整合自己的供應鏈，以奠定自己在業界的領先地位。這也就是所謂的“價值鏈上各環節聯動”的真實內涵。

　　而這一戰略的實驗性標本，則是作為青啤旗艦的華南事業部。華南事業部為青啤貢獻了50%的銷售額和利潤，也是海外很多投資銀行分析員觀察青啤經營情況的一個主要窗口，地位舉足輕重。

　　華南的節奏

　　2004年1月7日，在深圳香格里拉酒店，來自青啤“華南”6省區的400多家經銷商齊聚一堂，舉行了一場盛大的年度經銷商大會。在這場充斥著快節奏音樂和歌舞秀的活動中，除了青啤“華南”精明干練的女掌門嚴旭，還有一個主角，那就是國通供應鏈管理平臺。

　　這是由上海國通供應鏈管理有限公司開發和提供的一個外包平臺。在這個信息平臺上，青啤及其上下游供應商和經銷商將可以實現幾乎實時的訂單追蹤、庫存查詢和費用管理。目前，這個系統已經覆蓋了青啤華南6省區的全部市場。

　　平臺提供者上海國通供應鏈管理有限公司總監陳銳心情不錯。經過一年多的試點，國通供應鏈管理平臺對青啤“華南”的業績提升已初見成效，無論是在發貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現等方面都有了明顯的改善。

　　截至2003年12月25日，青啤在華南地區全部實現甩帳，共有1911家企業加入了以青島啤酒為核心的供應鏈，基于一個共同的平臺實現了以訂單處理為核心的跨企業協同，目前青啤華南100%的業務量均是在平臺上完成。

　　一位來自深圳的青啤經銷商說：“如果沒有這個平臺，現在我們都不知道該如何處理訂單了。”

　　陳銳說：“實現訂單處理及相關行為的跨企業協同，這是中國特色供應鏈管理的根本特征。到目前為止，國通供應鏈管理平臺已實現了訂單管理行為的跨企業協同。計劃到今年3、4月份，再把渠道庫存信息與費用管理、市場信息搜集與分析等功能集成到其中。”

　　另一個別致之處，是這個平臺推出的借助手機終端的移 動供應鏈管理，這種方式主要面對二級批發商。通過手機這個相對低廉、操作簡便的工具，將供應鏈管理延伸到眾多小型企業，進而將它們納入以青啤為核心的資源配置范圍，被陳銳渲染成了“推動中國最基層企業信息化”的一個“創舉”。

　　位于深圳市羅湖區的大興商店是青啤的一級批發商。現在，每當大興商店缺貨時，采購員李國材便可直接通過供國通平臺向青啤發出訂貨要求，系統會自動生成一張訂貨單并將信息傳遞到青啤的訂單管理員，訂單管理員根據訂貨單生成一張銷售單，青啤的駐場辦開單員則會通過平臺查詢到該銷售單，并生成一張發貨通知單。發貨員查詢到發貨通知單以后，就會根據青啤相關產品的庫存情況生成一張發貨單，同時向大興商店發出貨物，完成一次銷售過程。

　　李國材說，以前沒有系統的時候，一天只能應付一個客戶，更別提因為電話和傳真出錯而帶來的重復勞動以及時間浪費了。使用國通平臺之后，他手上維護著3家客戶，從來沒有出錯的時候，工作起來也輕松了許多。

　　曹燕的公司是青啤“華南”最大的一家經銷商。剛開始推廣供應鏈管理平臺的時候，曹燕并不想做，她對嚴旭說：“這個系統最大的受益者是金總，其次是你。至于我們，看不出可以得到什么好處。”因為在成本節省方面帶來的好處已經立竿見影，現在曹燕則成了這個平臺最積極的使用者。曹燕還提出，希望能及早啟用一套庫存管理系統。

　　持續增長之鑰

　　這一切的直接推動力，來自嚴旭。

　　1988年大學畢業后，嚴旭進入珠江啤酒公司，從最基層干起，并成為珠啤歷史上最年輕的副總經理。1999年初，嚴旭被挖到了青島啤酒，成為青啤股份副總裁兼青啤華南投資有限公司總經理。

　　嚴旭接掌青啤華南區后，從1999年深圳設廠開始，購并動作不斷，先后將廣東、廣西、湖北等地7家啤酒企業收歸麾下。青啤系列產品也在華南市場高速擴張，年增長率達184%。

　　加盟青啤時，嚴旭給自己訂的目標是，3-5年內使青啤在華南地區形成40萬-60萬噸的規模。而青啤華南早在2002年底就已突破了100萬噸的產能，2004年在湖南廠開工后產能將達到120萬噸，在華南地區已經穩坐頭把交椅。

　　不過，在規模擴張勢如破竹之際，嚴旭卻開始感受到了強烈的危機。因為管理顯然已成了最大的一塊短板，在跨企業協同和人力資源方面，瓶頸越來越突出。她說：“這提醒我，必須得走出不同的棋局了。”

　　到2003年，嚴旭關于管理危機的直覺已經折射到了一系列的市場數據上。青啤華南區光是包裝物損失和過期酒就價值1000多萬元，按照10%的利潤率折算，需要再增加高達1億元的銷量，才能填平。從產銷狀況看，青啤華南從2002年兩位數的增長下降為個位數的增長率，顯示“經營能力已經超前于管理能力”。

　　一直沖在市場前列的華南事業部浮現出來的管理癥結，其實是整個青啤集團轉型時期綜合癥一個具體而微的樣本。2002年，青啤集團高級顧問程虹博士向金志國和嚴旭提交了一份分析報告，對青啤華南的管理病癥提出了一套治療方案：從供應鏈管理入手整合外部資源，在提升自己的同時帶動合作伙伴的發展。金志國和嚴旭深以為然，決定應該試一試。

　　但供應鏈管理畢竟是涉及集團長遠發展的戰略性項目，茲事體大。2002年10月在青島總部，青啤集團為此專門舉行了一場論證會。青啤高層領導悉數到場，青啤集團董事長李桂榮也破例參加了這樣一個項目論證。在聽取了美國ORACLE公司和上海國通供應鏈管理有限公司代表的陳述后，金志國拍板決定，青啤集團啟動供應鏈管理平臺工程項目，首先在青啤華南事業部實施。

　　國通公司總監陳銳說，他最終打動青啤董事會的是8個字：渠道能力、外包租用。

　　嚴旭說：“中國啤酒市場要做大，核心是要控制渠道，誰掌握了渠道，誰就能在市場上稱雄。”無論是她自己，還是金志國，都始終認為，對于青啤這樣的快速食品企業，強化和固化它的渠道能力是關鍵。

　　當時，青啤的經銷商隊伍日漸龐大，但管理能力卻與經銷能力不成比例，嚴旭稱之為“賺錢的速度超過了數錢的速度”。國通的方案是，通過供應鏈管理平臺首先固化青啤分銷渠道，再通過平臺對訂單和經銷商進行管理，進一步鎖定渠道資源，強化青啤的競爭優勢。這顯然號到了青啤的戰略之脈。

　　但光是這樣還遠遠不夠，國通的另一個高招是外包租用模式。青島啤酒作為國有食品企業，如果自己投資上千萬元購買一套供應鏈管理軟件，高昂的財務成本和風險因素很可能會讓它的高級經理們望而卻步。而國通的外包平臺，則使青啤在建立起自己供應鏈管理系統的同時，又無需負擔任何沉沒成本的風險。

　　金志國在決定啟動供應鏈管理項目時表示，強化渠道能力是青啤未來命脈，而國通外包租用的平臺模式能有效控制各種不確定性風險，何妨一試。

　　行行重行行

　　2002年12月到2003年4月，供應鏈管理平臺項目開始在青啤華南事業部的東莞和深圳辦事處試點。

　　為了了解真實的業務流程，國通的項目小組一行20多人，住到了青啤批發商那里。批發商每天送單時，他們都跟在后面，把各個業務環節一環一環摸清楚，然后據此提出一套基于企業運作實際的解決方案。嚴旭還專門挑了幾家比較大型的經銷商開始試用。

　　在最初示范過程中，出現了各種各樣的問題。許多經銷商都是撥號上網，由于網速慢他們便打起了退堂鼓。在此期間，甚至還出現了許多笑話，有一家經銷商一直不上網，原因是撥不上去，后來國通的技術人員去檢查，才發現原來電話線被老鼠咬斷了。

　　除了諸如此類的常識，更大的阻力是改變人們的習慣。要讓經銷商們從原有的手工化流程轉換到跨企業的信息化協同，不啻于一場革命。青啤華南供應鏈項目負責人李奕霆說，直到2003年5月份，還有不少人還對這個供應鏈管理平臺存有疑慮，所以項目實施起來也就顯得相當被動。

　　對此，嚴旭無法置之不理了。她敦促青啤華南的經理們要全面介入、積極推進供應鏈管理項目，并設立了供應鏈管理的專門崗位。隨后第一個動作就是成立項目組，國通的人員對青啤方項目組人員進行了專門培訓。李奕霆說：“在重新認識后，大家才開始感覺到供應鏈管理平臺真正有用，行動立即迅速起來。”

　　與此同時，系統示范應用擴大到了廣州、深圳和東莞的全部經銷商。

　　擴大試驗區域后，意想不到的新問題又出現了。3個地方的訂單運作各有差異，深圳是華南銷售總部，廣州則是分公司，東莞是一家辦事處，訂單管理層級及訂單管理流程大不一樣。流程標準化的矛盾開始越來越明顯。

　　后來在項目小組會上，國通方面的項目經理熊鐳明確要求，供應鏈管理平臺是一個管理工具，對它的應用本身也應該有管理，應該用業務標準來約束其運作。經過他的爭取，項目自身的業務操作標準開始逐步建立起來，整個系統的運作逐步走上正軌。

　　李奕霆表示，到這個時候，項目才真正開始有了實質性進展。9月雙方開始全速推進，東莞11家經銷商、深圳26家經銷商、廣州26家經銷商進入供應鏈管理系統。10月1日開始供應鏈管理平臺訂單功能大規模推廣，從廣東、海南兩省鋪開，到11月，廣西和湖南開始上線，年底鋪到了湖北和江西兩地。

　　整個青啤的供應鏈管理項目首先從銷售渠道協同做起。按照金志國和嚴旭的設想，青啤的供應鏈管理首要的是打通并且鎖定銷售渠道，隨后就能順理成章地打通供應渠道。

　　下一步采購這個環節也將被集成到供應鏈平臺上來，這樣從上游的供應商到工廠的環節就會被完全打通。目前青啤的三水工廠和珠海工廠已成功開始應用。

　　費用管理將是這個平臺可望大顯神通的新領域。應付賬款尤其是促銷費用，它的科目很繁雜，花費主體也很繁多，從銷售公司到一級批發商、二批以及終端銷售點都會涉及。這里一直是一個不大不小的財務黑洞。嚴旭希望，通過國通的平臺，能夠使青啤華南供應鏈條上各個環節的費用管理狀況一覽無余。

　　嚴旭認為，供應鏈管理平臺對青啤的內部整合大有裨益。它可以將青啤內部和外部的流程全部打通，使上下游的庫存、訂單和費用等信息越來越透明，最后大大降低整個鏈條的成本，并且使運作更加精細和緊密。

　　程虹表示，供應鏈管理項目成功實施后，將為金志國的青啤新百年戰略提供重要支撐，真正推動實現青啤上下游價值鏈聯動，而此舉勢必將強化青啤在行業市場上的領先地位。

　　如何留住經銷商

　　青啤華南事業部堪稱整個青啤集團的樣板。國通平臺在該地區的順利推行，與青啤在該地區的品牌強勢不無關系。據稱，隨著華南事業部的成功，這個平臺將在今年年內推廣到其它事業部。

　　熊鐳解釋說，對于這個系統來說，當務之急是擴大覆蓋規模。先把所有經銷商都覆蓋住，率先啟用最常用和最重要的功能，通過簡化操作養成各個環節在平臺上處理業務的習慣。“先要讓他們形成對系統的依賴，否則就永遠甩不掉電話和手工操作。”他說，“等大家都習慣了新的運作方式后，他們會不斷要求我們增加新的功能，這樣不斷推陳出新，系統的升級也就水到渠成了。”

　　為了形成新的習慣，嚴旭不惜使出鐵腕手段。她明確要求，所有經銷商都必須按照新的業務標準在系統上下單，否則即使是最大的經銷商，直接到工廠去提貨也會吃閉門羹，除非在系統上補一張單子。三天過后，經銷商們的運作習慣就都改過來了。

　　嚴旭說：“經銷商們剛上線時，還不喜歡這樣下單，我們就開會推行，利益拉動與強制推動兩手抓。只要讓經銷商有利可圖，他肯定就會走上這個平臺。到目前為止，沒有一個經銷商因平臺的推行而流失。”

　　但一個新系統要完全自如地運轉，要跨過的門檻還有不少。剛開始，深圳的二級批發商對上線非常踴躍，由于系統運行的穩定和效率不如預期，今天幾乎已經都下線了。青啤的人士表示，目前青啤和國通雙方的項目人員正在深圳福田的示范點進行緊張的修正和調試，預計3月到4月就可以吸引二批重返平臺了。

　　而李國材略感“不爽”的是，系統的速度和穩定性還不盡如人意。“不過，這和我以前的工作比，要輕松多了。”他微笑著說。