洪磊

　　方法篇

　　對于任何勤奮的銷售人員來說，捕捉市場信息、發現潛在銷售機會并不是問題，真正讓他們苦惱不已的是如何辨別真正的銷售機會并成功把握它。數據顯示，銷售人員通常在 70%的不當銷售機會上浪費了大量的精力從而極大地影響了他們把握真正30%的有效機會。

　　銷售機會的初評

　　當朋友好意地轉告、中間人意圖不明地透露、自己費死力地打聽得到一些需求信息時，一個個令人興奮的銷售機會就這樣擺在面前。然而，但凡有些許經驗的銷售人員，都會明白其中存在大量“虛擬的故事”和“沒有基礎的構想”甚至騙局，只會浪費自己的時間和精力以及公司的資源。所以，評估這些潛在的銷售機會就是銷售人員必須解決的首要問題。

　　1.客戶項目或采購的確定性

　　首先，了解項目的真實和可行性是評估的基礎。“6W1H法”提供了很好的思路：

　　誰發起(Who to initiate)；

　　誰投資(Who to invest)；

　　誰實施(Who to do)；

　　何時正式開始(When to do)；

　　在何處實施(Where to do)；

　　直接目標或解決的問題(Why to do)；

　　具體實施的方案(How to do)。

　　如果銷售人員能明確回答這些問題，并且能夠得到合乎情理的解釋，那么可以初步確定這一機會在合理性上是沒有問題的。同時，通過進一步理解客戶需求，和客戶戰略方向與項目本身的切合程度，項目的真實可信性就可以得到初步的判斷，至少客戶實施項目的意愿是可信的。

　　2.客戶當前業務和財務狀況

　　僅有確實的愿望但缺乏基礎資源支持的項目在大多數情況下都會夭折，所以，考察客戶目前的經營狀況和財務狀況也是不可少的。通過回答“客戶有哪些主要業務或產品、服務”、“所在的行業處在生命周期的哪個階段”、“相對于主要競爭對手的市場地位”這三個主要問題，就可以基本了解客戶當前經營狀況的好壞和未來的盈利前景。同時，輔以客戶財務狀況的探尋，如“客戶財務狀況和行業平均情況的比較”、“主要財務指標”等等，就能更精確地破解客戶資金實力的大小是否能足夠支持項目按期順利完成和并確認回款的安全度。

　　3.客戶的預算和資金來源

　　這時候，就可以著手了解項目預算的多少，以及來源——是自有資金還是銀行貸款。而且，經過前期對客戶業務狀況和財務狀況的分析，預算額度和來源的真實性是可以判斷的。另外，銷售人員還應弄清幾個事實:客戶是否存在其他項目、與其他項目相比，此項目的重要性如何，從而衡量項目資金被占用和挪用的可能性。

　　4.關鍵影響因素

　　另外，一些影響項目實施力度和進度的重要因素也要著力考察。其一，是否存在決定項目實施時間的重要因素，比如，是否存在某些原因使客戶必須立即實施，否則則需承擔重大的時間成本，或者項目延遲會造成巨大損失或重要負面影響，或者提前完成存在巨大利益。其二，是否存在項目實施效果對客戶戰略實現或競爭力提升的重要影響因素，如項目成功將使客戶具有某種獨特優勢，或彌補業務重大缺陷，或放棄項目將存在巨大的機會成本。

　　如果存在這樣的因素，項目的真實可實施性就能得到極大的保證。

　　競爭實力的衡量

　　市場中從來不缺少機會，缺少的是能抓住機會的手。所以，在機會面前，你是否有所需的金剛鉆：我們有能力競爭嗎、我們的競爭力是什么？

　　1.客戶評價標準和決策機制

　　客戶的需求決定了他們想要怎樣的產品或服務，決定了哪些特性和性能是最重要的。這些就形成了客戶對將要購買的產品或服務的評價標準和最重要的決策因素。這樣，銷售經理就可以判斷自己的產品是否能夠達到客戶的要求，并且相對于競爭者來說存在哪些優勢和不足，從而衡量自己的競爭實力。

　　同時，客戶的決策機制也影響著優勢發揮和劣勢規避的程度。一個怎樣的決策機制包括了由誰制定評價和決策標準，評價權和決策權的分散或集中程度和傾向性，這些因素最終在實力相差無幾的競爭中顯示其決定作用。而現今的市場競爭，勝負不過分毫之間。

　　2.產品和解決方案的適用性

　　同時，銷售人員需要評估自身產品和解決方案滿足客戶需求和解決客戶問題的程度，特別是相對競爭對手而言是否具有優勢。在沒有任何優勢的情況下，銷售人員必須要強力傳播“我們可以達到同樣的性能指標，也可以解決同樣的問題”這樣的信息。并且，針對客戶對產品和解決方案效用的判斷原則來制定相應的針對性的工作。

　　3.當前客戶關系

　　從某種意義上來說，銷售成敗決定于客戶關系的成敗。“目前的客戶關系狀態”、“和競爭對手相比客戶關系的深淺和好壞”、“客戶的認同程度”、“繼續提升客戶關系的可能性”等是衡量客戶關系這一重要因素的基本準則。不佳的當前客戶關系可能將極大削弱在其他方面積累起來的競爭優勢。

　　4.所需資源

　　即使在上述自評中能夠獲得綜合優勢，但你是否能為此投入相應的時間，并取得相應的資源。比如，你是否擁有足夠的銷售費用來進行客戶公關，或者，你是否還同時面臨另一個具有相當吸引力的銷售機會需要分享你的時間和精力。一個資源支撐不足的銷售行為是不可能成功的。

　　5.獨特讓渡價值

　　讓渡價值的大小首先是以客戶界定和衡量價值的標準為基礎的。這是銷售人員首先應清楚的問題。比如，客戶是成本導向還是效能導向，即使是成本導向，也存在首期成本導向和產品生命周期總成本導向之分；如果是效能導向，客戶更注重哪方面的效能的呢——是效率還是安全性，或者穩定性？

　　一般而言，在讓渡價值大小上很難分出競爭優勢的高低，特別是對于成熟度比較高的行業。這時候，就要挖掘所能提供的獨特價值，那怕是很小的平時認為微不足道的利益。我們是否擁有某一特性能夠為客戶創造特殊的經營成果，或者帶來特別的競爭優勢？沒有，就需要挖掘；有，就一定要將它說出來。

　　6.文化相容性

　　供購雙方組織文化的相容性決定了雙方人員取得行為認同、價值認同的可能性。“客戶崇尚何種組織文化”、“客戶組織文化與本公司間的差異”、“客戶對供應商等合作方的態度”以及“我們是否能夠進行調整，愿意做多大的調整”等都決定了雙方合作滿意度的大小和長期合作的可能性。這實際上也影響了銷售活動成本的大小，而對于一些長期性、未來性的銷售機會則更具重要意義。

　　內部支持的獲得

　　在意識到擁有競爭優勢的興奮之余，銷售人員也別忘了審視自己的內部支持。不合時宜的時機，特殊的組織內部狀況都很可能斷送一個成功的機會——我們能取得公司的支持嗎？當出現最困難的狀況時，還有足夠的信任和資源可以依靠嗎？

　　1.內部支持

　　有利益的地方就有爭斗，有人群的地方就有政治。了解自己所處組織內部的政治環境并不是可有可無的考慮，筆者在這方面就曾有深刻的教訓。你需要了解組織內有哪些人希望你成功而哪些人不樂見，你的成功對哪些人有怎樣的益處或威脅，這些支持你、不支持你甚至反對你的人在組織內部決策機制和支持系統中處于怎樣的地位和作用，對你銷售成功具有多大的影響，他們的態度是否會轉變，是否能轉變。

　　正如很多戰爭敗于內部權力的斗爭而為敵者所乘，更多本應成功的銷售也同樣敗于內部的傾軋。如果后臺支持系統中某個關鍵點上的人樂見你之失敗，你于外部的競爭優勢將變成水中花、鏡中月。相反，后方多一分支持，前方就多兩分勝算。

　　2.高層信任度

　　高層的信任通常在你面對內部的政治斗爭、內部非議或處于銷售困境時有助于你獲取充足的力量排除眾議，信任度的高低也決定了組織可以為你提供多少資源和花多長時間來讓你證明自己，實現銷售抱負。這對于處于戰場最前沿的銷售人員意味著什么不言自明。特別當面對一些高收益但高難度的戰斗時，如果高層的信任度和所能提供的支持達不到需要的臨界值，銷售失敗將是很痛惜的。

　　3.內部關系和內部規則

　　組織內部各利益集團的權力制衡情況和斗爭激烈程度極大地影響了組織能夠給一線銷售人員的支持程度和支持類型。同時，一些潛伏于組織機構之外的內部規則，如哪些非職位的個人擁有左右組織意愿的能力、哪些行為是組織不能容忍的等等，也是左右銷售結果的推動力或阻力。銷售人員如果無視這些因素，很可能“出師未捷身先死”，空余遺憾。

　　4.戰略切合度

　　銷售機會與組織戰略切合度的高低也決定了組織支持的力度。顯然，當銷售機會所指向的地區、客戶或新產品有著重要的戰略意義，前線的要求將容易得到高層的認可，便能取得盡可能多的資源，甚至能使銷售人員的退守底線越過組織在利潤要求上的界限。

　　風險和回報的計算

　　通過上述了解和分析工作，銷售人員對于“這是否是一個機會”、“這是怎樣的一個機會”總算是胸中有數了，那么就該算算公司在這個項目上的風險和相應的回報了——風險顯示了你可能面對的失敗和損失，回報則多少限制了在這個機會上值得投入的資源和進行的努力。

　　通常，主要風險來源于那些會導致解決方案失敗和向客戶提供獨特價值失效的因素，以及由此組織在業界信用損失的可能性。還有就是你為此放棄的其他銷售機會的潛在損失。

　　回報則主要通過一些財務指標來計算，如短期銷售額、長期銷售額、利潤額和利潤率。但經常被忽略的是銷售成功帶來的戰略價值，如銷售機會的把握對于組織經營計劃實施的配合度，能否促進從其他客戶和市場獲取利益，或者幫助組織改進產品和提高解決方案的有效性。對于一個市場新入者來說，典型市場上的成功極利于其得到行業認同和建立市場地位，這時候戰略價值遠遠超過財務上的收益。正如房屋銷售中的樣板房一樣，一個“漂亮”的樣板市場的作用不可小視，特別它又處于一個戰略制高點的時候更是如此。

　　經過一步步深思熟慮，如果你面前的機會確實物有所值，那么就放手去干吧。而且，相信這個時候你已相當清楚應該從何處下手，如何下手了。(實戰篇見3月上半月刊)

　　(編輯:木一竹zhangxw@cmmo.com.cn)