沒有自主品牌，容易陷入產業鏈底端

　　記者：世界品牌實驗室最近揭曉了世界最具影響力的100個品牌，中國大陸只有海爾入選，您心里有何感受？

　　張瑞敏：對海爾來說是一種鼓勵，在創世界名牌的道路上雖然我們還有很遠的路要走 ，但這至少證明我們收到了一定的成效。但從國家和民族的角度來說，我覺得是敲響了警鐘。為什么這么說？因為品牌對于國家利益是非常重要的，一個國家經濟強弱取決于名牌的多少，我們這么大的國家不應該是個“品牌小國”，而應該成為“品牌大國”。小平同志早在1992年就講過：“我們應該有自己的拳頭產品，創造出自己的世界名牌，否則就要受人欺負。”黨的十六大報告也指出“要形成一批世界級跨國企業和著名品牌”。我們在參與國際競爭中體會到，沒有自主品牌，很容易陷入到為別人打工，處在產業鏈底端的狀態。美國《洛杉磯時報》曾登過這樣一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。這些都說明了世界級的自主品牌對國家和民族的重要性。

　　記者：中國在加入世貿組織后，市場競爭更加激烈了，還有沒有發展自主品牌的機會？

　　張瑞敏：難度肯定是加大了，但機會肯定也是有的。品牌是競爭的產物，沒有競爭就沒有品牌，沒有激烈的競爭就沒有強勢品牌，不參與全球競爭，就沒有世界名牌。中國加入世貿組織競爭是激烈了，但越激烈的競爭越有可能產生強勢品牌。

　　記者：但是當你周圍都是重量級拳手，而你只是個業余拳手的時候，你怎么能跟他們周旋下去？

　　張瑞敏：如果你能打破舊的平衡，你就有獲勝的希望。譬如美國，你說競爭激不激烈，但還是出現了戴爾這個名牌，戴爾是上世紀80年代才開始出現的，就是說，戴爾開始干電腦的時候，IBM都上百年了，戴爾為什么能夠成功，因為他創建了新的業務模式，這就說明機會總是存在的，關鍵你怎樣去把握這個機會，怎么抓住時代的脈搏和發展的需要去創新，如果現在中國的企業按照海爾當年的路線來走的話，可以肯定他不會成為今天的海爾，這就像海爾如果按照當年松下的發展路線來走的話，永遠也不會趕上松下。

　　創自主品牌要經得起誘惑，耐得住寂寞

　　記者：現在有這樣一種說法：做世界工廠也不錯呵，可以擴大就業，而且可以比較快地掌握現代技術，與國際接軌。而做品牌收效太慢，失敗的可能性也比較高。

　　張瑞敏：一個企業的成功并不取決于其做代工還是做品牌。而在于其獲取客戶資源的能力，即能否做成大代工商或大品牌。如臺灣地區的電腦代工廠生產了占全球65%份額的筆記本電腦，而且是為一些世界級名牌代工。因為他們已不僅僅是OEM，而是ODM，因此可以獲得世界級名牌的青睞，也可以說做出了牌子。

　　反之只是簡單的加工，則難以獲得大訂單更不要說贏利了。當然對大陸而言，我們可以有很多代工廠，但最需要的是世界級名牌。因為這是中國成為世界經濟強國所必需的。當然要創自主品牌是一條艱難的路，比做代工還要艱難得多，必須要經得起誘惑，耐得住寂寞才行，甚至要進入心無旁騖、物我兩忘的專注境界。

　　記者：這有點像“苦行僧”！

　　張瑞敏：這不是危言聳聽，有很多種因素和機會，都可能使你的品牌消失。20世紀80年代后期，美國有一個大企業要進入大陸市場，來找海爾合作并向我許諾了當時天價的高薪，但要求打美國的品牌，經過很多次談判，我們堅持的底線是必須我們占大股，并使用海爾品牌，對方便威脅說：如果你不和我合作，我與別的公司合作，第一個要把你打倒。我當時引用美國惟一連任四屆的總統富蘭克林·羅斯福的話，回答說：“我們現在惟一害怕的是自己”。

　　而在品牌的戰略選擇中，更容不得半點差池。譬如，1984年到1991年這段時間，如果我們不堅持名牌戰略，我們就沒有一個冰箱名牌，如果后來不搞多元化，不擴充產品，我們就不會形成一個家電名牌，進而成為一個中國名牌，如果到了1998年我們不全力實施國際化戰略，那現在始終是個中國名牌，而不會是世界名牌。這就是為什么我們在走出去的時候要堅持先難后易。你只有先在發達國家站住腳，成為當地的名牌，才能形成世界級品牌的優勢，這樣在發展中國家就能暢通無阻。

　　記者：您覺得在培育自主品牌中的困難和障礙主要是什么？

　　張瑞敏：每個時期有不同的主要矛盾。上世紀90年代剛開始出口時，經常會有這樣的沖突：要進一些大的連鎖店必須打他們的品牌，而我們的信念是“出口創牌而不是出口創匯”，堅持打自己的品牌，所以大連鎖店就打不進去。我們就通過周邊的一些小店，先去賣，因為我們的質量不錯，設計也漂亮，一些消費者在小店看到以后，就會到大的連鎖店去問，這樣問的人多了，大的連鎖店就會逐漸注意到，哎，這個品牌不錯，可以試一試，這樣我們通過逐漸的滲透就進去了。2003年進入全球十大TOP級連鎖超市以前，始終存在這種矛盾沖突，算來有十多年時間，沒有超強的韌勁，是堅持不下來的。

　　現在的主要矛盾又變化了。過去在國際上別的企業不太注意海爾，因為做得不太大。現在慢慢做大了，別的企業又來注意了。國外的競爭對手們非常有計劃地將全球市場看成一個整體，不光在中國市場要對付你，而且要在全球其他市場上也要對付你。譬如美國一個大的家電名牌就找到經銷商，說你如果代理海爾的產品，我就斷絕和你的關系。所以自強精神非常重要。而且我們資金實力、人才實力、規模上都有明顯差距，所以必須在市場反應速度上要比別人快，必須人人都創新。老子說“勝人者有力，自勝者強”。

　　記者：您認為克服困難和障礙最關鍵的要素是什么？

　　張瑞敏：首先要看是不是有一個創世界名牌這樣的夢想，有了這個夢想會不會持之以恒、堅忍不拔地去奮斗，每一步的戰略選擇都是圍繞這個夢想去實施，任何時候都不放棄奮斗的夢想，哪怕是一開始不被理解。譬如海爾到美國建廠許多人不理解，但你如果不到美國建廠，怎么能被美國老百姓認可，怎么能成功地成為美國本土化的名牌。現在我們可以自豪地說，美國海爾就是美國本土的一個名牌，將來海爾這個世界名牌，就是由美國海爾、歐洲海爾、中東海爾等等無數個本土化的名牌組成。到那時，我們可能就會不再需要美國的工廠了，但一開始到美國建廠是創建世界名牌的必要條件。

　　創新是創建自主品牌的靈魂

　　記者：與以前相比，自主品牌的內涵和外延有何變化？

　　張瑞敏：這要先弄清品牌的構成要素。奧格威說：品牌是一種錯綜復雜的象征。它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告的方式的無形總和。國際品牌顧問公司認為，最有價值品牌應具備3個條件————全球性、行業領先、有效的營銷和財務數據，7大要素————品牌領導力、穩定性、發展趨勢、市場環境、支持情況、國際化程度、品牌保護等。內涵再怎么變化都離不開自主知識產權，外延則是向國際化方向發展。

　　具體到企業，變化也比較具體些，海爾品牌的外延變化是這樣的：冰箱名牌————家電名牌————中國名牌————世界名牌；內涵或者第一聯想度的變化則是：質量高———服務好———個性化———速度快。品牌的外延和內涵變化的一次又一次成功，演繹到最后可能就沒有了具體的聯想，只是一提起這個品牌，他馬上就知道這是個可信賴的世界名牌。由此我們可以看出，創新是創建世界級自主品牌的靈魂。

　　記者：與三洋的合作也屬于創建自主品牌創新的范疇嗎？

　　張瑞敏：品牌與品牌之間，不只有競爭關系，也可以有合作關系，現在越來越進入個性化和速度的時代，一個企業不可能滿足所有消費者的需求，也不可能打敗所有的競爭對手，怎么辦？對抗不如對話，競爭不如競合，大家來合作，優勢互補，資源共享，共同滿足消費者的需求。同時，如果我們不跟三洋建立競合關系，我們就不可能順利地進入日本市場，美、韓等世界級品牌的企業，剛進入日本市場時，都非常困難。這是因為日本有7大家電名牌，而且日本消費者對本土的家電名牌的認知度是相當高的，別的品牌很難進得去，但我們通過與三洋合作，利用三洋的渠道進去了。現在日本消費者已經開始認同海爾品牌，譬如，我們根據日本家庭特點設計的洗衣機和冷柜、酒柜等在日本銷路很好，并獲得了日本政府頒發的G—mark設計大獎，這是全球范圍內的工業設計權威獎項。

　　記者：您認為海爾創建自主品牌收獲了什么？

　　張瑞敏：收獲很多。譬如，我們通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，我們在海外的發展就不一定再繼續依靠自己投資在全球設廠，我們原來的13個工廠都是海爾投資或合資的，現在有了訂單，而訂單又是企業最需要的資源，因此可以找很多工廠來代工，海爾付給一定的加工費。所以去年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，這就是海爾在全球結成的一個整體的生產運作經營的一個網絡，這個網絡可以有效地規避風險，比如現在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術壁壘。這些都是得益于我們擁有了一個世界級的自主品牌。

　　記者：您理想中的海爾品牌是什么狀態？

　　張瑞敏：我希望有一天，無論走到世界上的哪一個角落，提到海爾，人們都會說，海爾我知道，這是一個世界名牌。

　　作者:胡考緒 劉成　資料來源:經濟日報