口述·管益忻/撰文·本刊記者肖鴻揚

　　我們常常說，“前人的相信，今人的迷信”，很多企業家在制定企業的經營戰略時，從一開始就會有某些先入為主的看法。尤其是有控制幻覺和類比推斷的企業家傾向于高估自己控制企業、把握市場的能力，或者過分相信自己過去成功的經驗。

　　比亞迪在王傳福的率領下持續成功，并沒有嘗試過重大的失敗，所以他會認為管理一通百通，成功的經驗可以無限復制，認為不斷成功理所當然。其控制幻覺的表現就是：貿然踏入與手機電池風馬牛不相及的汽車行業，自認為必能百戰百勝。

　　這樣的企業家對他們所從事的行業了如指掌，因而他們可能比下屬更有智慧或者更有敏銳的直覺，但典型的企業家更像整天忙碌的“辦事員”而不是管理者，他們一般希望用自己的方式來做事，不喜歡被約束，曾經就有一位成功的企業家這么說過，“我以前這么做不也挺好嗎，為什么現在要改變呢?”

　　誰都知道，光憑直覺根本不足以作決策。在當前的企業戰略決策中很常見的就是依靠過去的經驗——“我們過去也不就是這么做的?”他們的依據僅僅是市場足夠大——“市場這么大，我們進入當然是有錢賺的，為什么不呢？”這個特點的影子，在比亞迪和王傳福的案例中也可以看得到。但是僅依靠這些現象，看不到不斷變化的市場環境、看不到企業之間不同的競爭優勢，而貿然進行跨行業投資，就有可能踏入企業決策的陷阱，在未來的市場上一敗涂地。

　　解決問題的突破口就在企業家本身，在此正本清源的基礎上才能開展其他的變革。“為了讓別人改變，自己首先必須發生改變”。而企業家的轉變，也就意味著他們要重新進行組織權力的分配，重新的認識自己與別人。

　　從企業老板的角度來說，他們必須改變思考的方式。在我們看來，王傳福應該認真考慮一下了：從個人心理上發生轉變，正確的了解自己，束縛個人的控制欲。

　　從比亞迪的企業組織機制來看，也必須發生改變——權力必須要分散而且要得到制約。這就意味著企業要從一種管理和運行系統都不正規的“游擊隊”階段，向重視并強調管理的“正規軍”階段轉變。要有專門的部門與機構來評價再投資或多元化擴張的可行性。

　　企業要有一系列正式的戰略計劃系統，包括公司的戰略規劃系統、日常的經營計劃系統以及應急計劃系統，這樣的戰略計劃系統可以由外部的管理專家來制定。但是，企業內部相關的中高層管理人員一定要完全參與戰略計劃的制定，而且要明確規定計劃的執行時間、執行部門以及執行程序，而不是光由一人說了算。

　　我們必須強調的是：直覺是以知識和經驗為基礎的，它固然是戰略轉型中不可替代的因素，但是僅僅從一葉落而知天下秋，這樣的先見之明未免太早了。

　　(口述者系中國發展戰略研究會教授)