文·吳永麗

　　嘉賓：

　　中華青年商會張雪岷

　　三人旗媒體顧問有限公司師至潔

　　編前語：業界職業經理人的下課有人說就像足球教練的下課一樣正常。而奇瑞汽車公司銷售總經理孫勇也絕不是下課第一人。但是誰也沒有孫勇下課鬧出的動靜大。

　　當初，從媒體人到職業經理人的轉變，被認為是孫勇最好的選擇，更多的人認為孫勇為記者未來再次選擇職業提供了借鑒。那些投以羨慕眼光的人也沒有想到這樣一個好的模式這么快就遭遇了“突變”。分析他下課的原因似乎意義并不很大，但為什么會出現這樣的情況，倒是值得很多企業人士認真體味。

　　自孫勇出任上汽集團奇瑞汽車銷售有限公司總經理以來，奇瑞經歷了有史以來的最大變化，也招來了不少非議。在孫勇的一系列操作下，奇瑞略顯冒進。

　　奇瑞在全國的商務代表處由原來的8個增長到23個，銷售服務商的數量也在以每月20家的速度增長。由于打破原來的銷售制度，使原來各個大區經銷商的利益受到損失。經銷商靠銷售數量獲取汽車廠家的“返利”。在同一大區銷量相對固定的情況下，實行孫的新制度，經銷商數量的增多，使原來為奇瑞打拼多年的經銷商收益驟減，挫傷了他們的積極性。孫的下課，與廠家和經銷商為消除對立情緒的妥協條件有很大關系。

　　奇瑞與通用SPARK的爭端更遠遠超出產權糾紛的本身，同時牽連出德爾福等知名汽車零部件供應商停止向奇瑞供貨事件，這都讓業內開始擔心奇瑞能否持續快速發展。業內分析稱，這一危機事件也為孫勇下課埋下了伏筆。在與同行打交道的過程中，奇瑞的年輕也逐步顯露出來。

　　在奇瑞與德國大眾、美國通用以及上汽集團的矛盾暴露后，奇瑞的舉動成為業界追蹤的熱點，本該低調的奇瑞卻迎“風”而上。“樹敵太多，與眾結怨太深，導致奇瑞處于被動局面。”上汽集團一位中層官員說。

　　孫勇已經成了一個在業內頗具爭議的人物。作為媒體出身的職業經理人，孫勇有其自信和張揚的一面，他自己也坦言：“我如今擔當的這個角色十分具有優勢，因為全國幾個大汽車廠的運作手段我都了解。”但一位與孫過從甚密的奇瑞中層曾提醒他說：“這樣干遲早會出事。”巧的是，就在這過后不久，便出現“下課”一事。

　　孫勇下課的原因撲朔迷離，除了其行為張揚以外，另一個原因就是，孫勇的空降使奇瑞人大感不悅。奇瑞公司一位不愿意透露姓名的人士稱，孫勇在到奇瑞后沒有被正式任命銷售總經理之前，有兩件事讓奇瑞人感到不愉快。一為去年奇瑞的廣告公司招標是孫勇拍板定的，另一件是奇瑞開全國經銷商工作會議時，是孫勇做的總結性發言。這位人士向記者描述道：“做這兩件事情的時候，孫勇還沒有拿到奇瑞銷售總經理的名分。”

　　不過，在奇瑞公司也有不少人對孫勇表示了留戀。比如，孫勇上任后奇瑞的形象在全國得到很大范圍的提升，這對于急需提升品牌的奇瑞來說格外重要。

　　據稱，自從孫勇擔任銷售老總后，他好像就一直到全國各地馬不停蹄地視察所有專賣店，并且他的作風也較為強硬，北京一位頗具實力的經銷商就是因為建店標準達不到要求，硬是賣不上東方之子和QQ。

　　對他的定位錯了

　　張雪岷：一般認為，對銷售公司總經理的衡量標準主要是：銷售業績和銷售渠道的建立。從這兩點來看，孫勇還是成功的。

　　但是案例中反映給我們的是，孫承擔了或者是為了更多的東西。跟媒體、業內同行、政府之間的往來，這些都是公關部的職能所在，而不是銷售公司的職能。由于豐富的媒體經驗，使他行使了更多的公關部主管的職能。所以，我認為奇瑞對孫勇的定位錯了。

　　汽車銷售本身是一個系統工程，孫從一個職業記者到職業經理人的轉換，實際上是從一個旁觀者的角度變成了一個操盤者。而這兩者之間的差別是很大的，作為旁觀者，出點子可以是靈光一現，不用考慮其它復雜的因素。可能這個點子很有創意，但放到企業的系統里是不是合適，他不會去考慮。特別是對于像奇瑞這樣與母公司有著千絲萬縷聯系的公司，根本不是作為銷售經理的孫勇所能掌控的，這不是能力的問題，它不可能做到，或者是他主動參與能力太強了，因為他熟悉，做起來輕車熟路，他會不由自主地往這方面靠。但他又是銷售公司的總經理，一定有業績的壓力，兩者孰重孰輕，如果是我的話，當然把業績視為第一位。那么，他在這里的操作行為會不會沒有結合公司整體，會不會沒有考慮到長遠利益？這都是需要考量的。

　　奇瑞之所以能夠用他，還是經過深思熟慮的，這毋庸置疑。但是我覺得最重要的還是因為，他在作為旁觀者時，提出了一些新的點子，吸引了奇瑞的目光。為什么？因為在我看來，孫還不是業內人士，這就可能使他的點子是業內人不敢想、不敢提的。有句話叫，守正出奇，他守正太弱，出奇又太過了。出點子沒問題，但由他來操盤，思路完全不對。他沒有想到企業是一個大圈子，要守這個圈子的規矩。

　　職業經理人出走的例子很多，原因不能一概而論，我認為除了他們自身最大的問題出在公司系統上。公司在引進一個高級經理的時候，有沒有考慮：對他的定位到底是什么？很多公司是不清楚的，只知道這個人很有想法，或者是有一定的知名度，于是便請過來，而對于到底讓他過來做什么，不很明確。但是，企業有一個明確的目標就是希望能夠有新的提升出現，由于中國企業過分依賴個人的能力，所以會出現企業隨著個人的能力變動或者變遷隨即也出現大起大落。真正好的企業提升應該是平臺式提升，把引進人才的能力變成是企業自己的能力，不管這個人今后會怎樣，企業不會因此而下滑。

　　為什么孫承擔了公關的職能？企業用他應該用其所長，如果這是他的長項，何不讓他做公共關系呢？為什么讓他做了銷售公司的經理？在這個位子上背負著業績的壓力，只有迅速出業績才有說服力。而孫勇恰恰作為一個出點子的咨詢顧問，能力夠了；但作為一個銷售公司的經理，其能力還遠遠不夠。

　　企業選人定位最重要。常說伯樂與馬的故事，但我認為，中國并不缺馬也不缺伯樂，最缺的是好的騎手。怎樣駕馭這匹好馬，讓他得第一名。伯樂不一定是好騎手。

　　所以，如果我是奇瑞的老總，對于孫是不是適合做銷售公司的經理我要考量。而且，我希望他來能夠使業績提升，但不一定讓他做總經理，這一樣可以達到我的目的。再者，即便讓他做總經理，也要把框架定得很清楚，什么事情是你可以出主意但不一定要你去做的。如果你沒有給他正確定位，那就是企業的問題了。

　　是他犯了大忌

　　師至潔：我覺得這個結果是難以承受之重。從案例中看，孫是把做新聞的思維用在了奇瑞。他自信自己是一個好記者，在媒體的工作經驗，讓他對汽車行業有了很好的了解，知道各家的長處短處。

　　從企業管理的角度他犯了大忌。媒體人喜歡獨來獨往，做新聞喜歡找熱點。新聞最關鍵的就是要找到能夠刺激讀者的熱點，但是如果把這個方法用到企業的經營管理上，特別是孫作為夾在一個上有決策者下有配合執行人的夾層職業經理人，他再像以往那樣，一意孤行、缺少配合的話，結果只有一個——失敗。

　　在企業中，不可能一個人單打獨斗，特別是他的張揚作風搶盡了風頭，還可能在某種程度上侵犯了某些人的利益，別人很難承受他這種風格。他的團隊肯定也不會很配合。但是對于孫來說，他是在為企業出力，他要對得起這個職位和拿的這份工資，所以，他要盡力的做出業績。

　　雖然，他上任后的一系列大動作，使母公司、同行業的對手甚至是奇瑞的銷售網點都遭受到不同程度的壓力，主要由于他考慮的不夠長遠。

　　其實，他的優勢已經在奇瑞得到了很好的發揮，但最大的失敗是沒有能夠爭取到團隊的配合，這也是他過去的工作經驗里所沒有的。如果他能夠配合整個公司的長期戰略，包括其他戰略部門的協作，絕對不會是今天的結果。

　　如果我單從媒體人的角度來分析，當初孫進入奇瑞不是以銷售公司的總經理而是以一個PR部門的負責人會更好。從他本人的優勢來說，孫勇如果做PR部門的經理會是非常合適的人選。從企業角度來說，他們需要的應該是同行業中熟悉本行業的經營管理人才，而不是像孫這樣了解這個行業的動態，跟業內領導比較熟悉的人。

　　對于大多數媒體人都會產生這樣的念頭：做了多年的媒體，對目前的領域已經了解了，那我可不可以到企業中去試一試呢？

　　所以從這點來說，孫職業生涯的這次轉變，不能用成敗來論，對他自己而言結果都是對自身能力的一種提升。尤其在進入下一個企業的時候，他完全可能會把在奇瑞的教訓總結成經驗，沒準兒下一次就成功了。

　　從各種媒體的報道中，我們不難感到各種壓力都傾向于孫勇，這也是每個企業在這種關鍵時刻所必走的一步。就目前來看所有的壓力都由孫一個人承擔了。因為，作為空降兵進入的孫，由于他的行為破壞了奇瑞以往的平靜或者是規則，來自各方的微詞、壓力，企業必然會選擇走這一步。但是，他的幾個動作是很精彩的，最起碼使奇瑞前進了一大步。

　　所以，是人的位置方向錯了，孫沒有認清自己。

　　鏈接一：孫勇其人

　　孫原為新華社旗下《經濟參考消息》汽車版的主編。與汽車打交道8年，深諳行業的各種操作手法。也算得上是汽車媒體圈子的半個元老了。

　　在空降到奇瑞前，孫曾參與北方汽車交易市場分期付款銷售模式、中聯市場專賣總匯經營模式、亞飛汽車連鎖店的經營模式等一系列銷售活動。資料顯示，1997年奧拓的“1818”分期付款的營銷方式(首付18000元，余款18個月付清的舉措)便是孫勇所為。甚至購車一條龍服務，以及舊車以舊換新、分期付款加舊車置換、以租代售的創新據稱源于孫。

　　鏈接二：網友評論

　　△有人會站出來說，當初就不應該去，但是誰又會料到今天的局面呢？

　　△奇瑞也太不夠意思了，上任不到一年就給擱這兒了，但是誰又知道其中的原委呢？

　　△這么大一個公司，豈是一個新來的銷售老總決定的。

　　△早該炒掉那個記者，都是光說不練。

　　△我認為孫勇離開是非常明智的選擇(如果他本身沒有問題,或者說他看到了奇瑞癌癥之后)。

　　△中國民族汽車工業太需要孫勇這樣敢為人先的魄力和精神。