本報記者鄒瑞萍

　　苦惱的保險業“黃浦軍校”

　　2003年8月底，擔任友邦保險上海分公司總經理剛剛一年的陳潤權被宣布調任美國國際集團(AIG)成員公司。

　　6月底，資格最老的外勤業務總監李先先最終被競爭對手安聯大眾延攬門下。而據本報記者多方了解，李在安聯大眾的年薪并不會比友邦高出許多，他所負責的事業部管轄代理人和權限，并不見得比之前顯赫與榮耀。

　　再往前一點，副總經理謝樹錦于2003年4月中旬提出辭職。

　　與高層流失相對應的，是上海友邦員工的大量流動，9月底，400名左右的代理人離開友邦，一個季度前，這個數字達到近500人。每季度流走的代理人幾乎達到20%。

　　友邦曾有人自詡是保險業的“黃浦軍校”，現在看來，這顯然不是什么榮譽稱號。

　　針對外界關于友邦人才流失的質疑，友邦上海前總經理陳潤權曾在接受某報記者采訪時表示，“完全在正常范圍內”，并且，“經過十年發展，內部工作流程、組織結構都已成熟，友邦保險不會因一兩個人的離開而混亂”。

　　讓我們來看看所謂成熟的“組織結構”和“內部工作流程”，也許會明白友邦人才流失的個中緣由。

　　“大浪淘沙，剩者為王”

　　這是一個典型的奉行“胡蘿卜加大棒”管理的企業。10年前，作為在中國第一家進行保險業務的外資企業，是友邦第一次把“保險代理人”這種個人營銷方式帶進中國，他們更是把這種管理方式的特色發揮到了極至。“大浪淘沙，剩者為王”是友邦保險代理人信奉的一個理念。

　　每個營業處每年都有一個指標，有許多的獎勵和懲罰措施，獎得厲害，懲得也厲害，有很多人努力工作是因為害怕被懲罰。

　　友邦有個“五星會”，每個月保證5張壽險單子，就可以參加這個會，5年中連續5個月每月有5張單子，就可以成為終身會員。這僅僅是一項榮譽，但他們擅長于把榮譽的作用夸張到最大，使它成為代理人的一個追求目標。

　　30%左右的抽傭，也可以讓這個行業產生富人，比如一筆單子50萬，就可以一次提取10多萬的傭金。友邦代理人曾有一筆最大的單子是150萬。

　　與巨大的“胡蘿卜”誘惑同時伸向保險代理人的，是一根壓力同樣巨大的“大棒”。他們隨時面臨著退出的危險。

　　所有的業務員是沒有底薪的。他們有一刻的松懈，將面臨的就是饑餓的危險。每天都在尋找著下一頓的午餐。

　　公司對代理人每三個月考核一次，可能會降級，直到走人。二三季度考核共走了近千人，公司每個月要招進來一兩百人，匆匆忙忙培訓后，走進營銷大軍。所有招來的人都必須從頭做起，哪怕你是碩士博士，甚至以前是某個公司的老總。

　　向記者透露這些情況的友邦代理人最后嘆了口氣：“我們只能進，不能停，你不能休息，一口氣停歇，就可能放棄了，就散了。”

　　友邦的大浪時刻在淘沙，能成為每季度“剩下來的人”，那對代理人已經是一種滿足。當他們做到業務主任時，就會有不少人心思動搖，因為據說一般的業務主任，到別的保險公司可以做到業務經理的位置。

　　質疑高壓制度

　　給予相對的高薪，讓員工長期處在巨大的壓力，從而保持企業的階段性高速增長，這是一部分企業的理念，比如華為，員工透支青春，透支腦力和體力，該如何看待呢？

　　企業發展是第一位的，但一個企業的目的不僅僅是贏利，它還應帶動著人的發展。記者采訪過的亞洲最佳雇主波特曼麗嘉酒店總裁狄高志曾說：員工的發展和企業發展應該是一致的，員工應該在一個愉悅的環境工作，這是一個企業長久的保證。

　　的確，高壓帶來的發展總是不長久，這種企業的最后結局，往往是被優秀的員工拋棄，企業前進步伐也因此受阻。上海友邦再次證明了這一點。

　　上海友邦過去認為這一切是再正常不過，他們心安理得面對大量的人員流失。如今，總經理接任者已經到來，他是擔任深圳友邦總經理已經四年的香港人鮑可維。

　　據說鮑可維在深圳友邦的成功，有一個原因就是“把目光聚焦在人才戰略和用人之道等攸關企業長遠發展的深層次因素上”，也許他會對上海友邦感到驚訝不滿，那已經是一個好的開端和轉變。