專家謀略The Strategy Expert

　　把市場力量引入企業是駕馭復雜的方法之一。

　　文/Hans-Paul Bürkner*作者系BCG全球高級副總裁兼董事，金融服務專項的全球領導人。

　　高層主管大多會從結構的角度入手去處理企業組織的問題。他們認為，只要能把組織結構示意圖中的方框、隸屬關系和運作制度理順，這家公司及其員工就應該可以正常工作了。然而，在新經濟時代，這種管理方式卻再也行不通了。

　　新經濟時代的組織設計

　　所幸的是，新經濟為組織行為的改進提供了強有力的工具。公司之間會形成新穎的合作與聯盟，從而充分發揮自有與外包的優勢。嫻熟運用補償機制與員工反饋制度，企業就能創建一種內部市場和管理獎酬體系，而組織成員彼此之間的利益爭奪借之能得到平衡。實踐交流取追求速度與深思熟慮這兩種工作方式之長。新的領導方式強調機構內在的運作優勢，而外建的變革組織則為企業的未來做好了鋪墊。

　　自有與外包。最出色的企業都把外部廠商視同自身機體的組成部分，最充分地發掘自有與外包的優勢。這些企業有意識地把承接外包業務的合作伙伴納入自身的組織設計。這種合作組織有著明確的職責分工、成熟高效的業績衡量標準和激勵制度，而對于價值共享與具體的作業活動，各方也都達成了一致。

　　界定層級體系。全球化、跨境經營、電子商務以及移 動商務帶來了新的銷售渠道，多種多樣的業務品種與經營范圍必然使原本已經頭緒繁多的企業運作更趨復雜。把市場力量引入企業是駕馭復雜的方法之一。運用這種方法，先要把某個職能部門分解成盡可能小、單一而獨立的業務單元，創造出一個更靈活機動、便于管理的機構。

　　內部市場與管理獎酬。活躍的內部市場使得企業組織能像那些復雜、多元的層級體系一樣順暢地運作。公司不僅要使經理們自己有很好的表現，還要讓他們有培養自己下屬的動力、在困難的環境下維護機構的價值，并為世界其他地方的同事提供幫助。

　　實踐交流。有了知識網絡或者實踐交流，公司就能利用分散于組織各處的知識和經驗來創造價值。內聯網(Intranet)之類的技術為人際交往提供了支持。公司通過內聯網收集行之有效的實踐經驗，并設立了一個用于咨詢的論壇，為完成任務提供支持。

　　領導方式。對于最成功的企業，遵循價值甚于遵循規則。要把價值轉化為實際的行動，公司就必須通過領導方式傳達出明確的信息，并讓這一信息廣為人知。領導方式可以為在整個組織中確立價值的地位、重新制定符合這些價值的規則提供便利。

　　外建的變革組織。長期以來，企業都力圖在連貫和變革之間求得平衡。進行組織設計的出發點都是為了保持經營的連貫性。變革總是在個別項目上試點成功后才會在整個組織中推廣。但新經濟下的公司已經認識到，業務模式的再造將是組織的終身需要。

　　用好新經濟的工具箱

　　當然了，要在新經濟中做好組織工作，金融機構還是得回答幾個老問題：對于業務管理和職責界定，哪些層面是最關鍵的？這些層面是應該根據產品、客戶、渠道、技術、增值環節來劃分，還是地理位置來劃分？應該把何種考量放在主導地位？

　　然而，金融機構在保證其連貫性、靈活度與自主權，為管理人員和普通雇員創造最高價值提供方便的同時。只有運用新經濟所提供的強大工具，才有可能做到這一點。