編導：王藝龍趙曼

　　作為中國最早的轎車合資企業—神龍公司，歷經十年滄桑，在我國轎車行業寫下了一段不平凡的歷史。1998年，“神龍”呱呱墜地，誕生于武漢沌口，2003年，“神龍”成長為翩翩少年，奔跑在大江南北。2003年元月和2月，神龍公司累計實現生產13899輛，銷售16899輛，同比分別增長96%和136%，神龍公司的日產量也由2002年底的480輛提升到目前的560輛 ，這種白紙黑字上的數據變化，為我們勾勒出一幅神龍展翅欲飛的圖畫，讓人不得不發出“一萬年太久，只爭朝夕”的感慨。而駕駛著神龍快車加速向前的是一位三十多歲的年輕人，他就是劉衛東。

　　學習汽車專業的劉衛東，在東風公司從產品設計員做起，一路做到神龍公司的總經理，當2001年4月4號，他正式走馬上任的時候，還不滿35歲。年輕的劉衛東，對國內的汽車市場有自己獨到的深刻的認識。

　　(劉衛東)：進入“神龍”以后，我當時提出來一個在中國目前的現在市場競爭情況可能還不是國際市場的那種狀態。就是“大魚吃小魚”，而是一種“快魚吃慢魚”。這“快字主要體現在你是不是有新的產品，新的理念去得到用戶的認可。中國轎車工業發展是這二十年發展的速度比較快，特別是近幾年才發展速度比較快。而早期的“上海大眾”“一汽大眾”還是“神龍”這些大的轎車企業，基本上是采用一個產品，可能管十年二十年這種戰略。但是，隨著競爭對手的增加以及中國用戶群體的進一步細分，中國老百姓會在購車時，他會更多的考慮其它的因素。所以我認為如何(以)最快的速度去適應用戶的這種變化，需求的變化，可能決定了一個企業是不是能夠快速的增長。在未來的中國五年到十年內轎車工業發展中，這種理論仍然能夠適用。

　　其實，永遠爭當第一一直是劉衛東的人生追求。

　　(劉衛東)：從我的理念來說，就是在所有的工作崗位上我想當第一，從求學開始。從這幾年來說始終還是一種對事業的追求，讓自己能夠很快去適應這些環境。同時，我認為企業、東風公司這樣的一種國有企業，給我們成材也創造了非常好的條件。因為跑的地方比較多，呆的企業、單位比較多，可能也培養了自己一種做事的風格，就是講究辦事效率。

　　正是這種不甘落后的性格，讓劉衛東在他接手經營的許多項目中都創造過短期內扭虧增贏的業績。執掌神龍前，在一度嚴重虧損的上海東風西門子公司，劉衛東留下了用一塊錢買下西門子25%股份的傳奇。

　　(劉衛東)：大家也知道，德國西門子是非常強的一個企業。因為它的技術、它的管理都是非常先進的。但是由于早期目標市場發展得不是太快，所以說出現了一些非常大的虧損。到1999上半年的時候，開始外方由于各個方面的考慮，開始對這個合資企業失去信心。應該說通過四個月的艱苦談判，最終我是用這樣一個事實來說，我說因為你是控股單位，我是40%，你是60%。以前的經營權基本上也由你們來進行管理，包括市場、技術、研發、包括生產。我說給我一個機會，讓我做一年，如果我做好了我們繼續合作。最終在我說服下，最后西門子也通過他對中國戰略的考慮，同意了我以一塊錢買了25%的股份，變成我65%，他35%。

　　(記者)：這是有法律效應的嗎？

　　(劉衛東)：有法律效應，到現在將近四年，應該來說做得非常好，這個企業做得非常好，到去年一千萬利潤。西門子又開始分兩個階段回購，在前年已經實現了50%對50%。就是他開始又把15%買回去了，未來可能還要買一部分股份。因為他還是要要求達到以前60%的股比。這一塊應該來說，體現了一種在經營思路上和管理思路上，實際上中外雙方是各有特點。我認為這一條最大的好處就是這樣，給中國的企業爭了一口氣。但是從長遠來看，這種合作我認為非常重要。就是中國人有可能對中國的人員的管理、對中國市場的敏銳力、判斷程度，可能結合國外的先進經驗和先進的技術，我認為能取得更好的效果。

　　不過，神龍不是西門子。在劉衛東認定的“快魚吃慢魚”的國內汽車市場，神龍應該怎樣成為“快魚”呢？

　　(劉衛東)：應該說是從三個方面來說：第一個方面，就是我認為是企業管理。因為從企業管理角度來說，我認為企業管理最重要的核心是如何提高你的效率，這種效率最終是體現在第二個方面，就是說你能用最好的產品，這個既包括實物產品又包括你的服務去符合用戶的需求。基于這樣一個“快魚理論”，所以我認為把新產品開發和營銷管理水平的提高，變成我進入“神龍”來的管理兩件最大的事，一手抓營銷、一手抓產品的開發。來了以后，應該來說，在產品開發上面，我們推進的步伐比較快。先后投產了“畢加索”，在去年推出了“愛麗舍”系列，今年同時我們又推出了“賽納”系列。第三個方面來說，我認為就是在品牌上面，你必須有一個響亮的一個目標，核心內容是更快的速度，就是通過管理、通過產品、通過品牌、最快的速度適應用戶對你的需求，這樣才能追求企業快速的發展。

　　提出一個理論需要創造性的思維，但要將這個理論變成現實更是需要過人的膽識和敏銳。不要忘了在中國轎車業傳統的“三駕馬車”中，神龍似乎一直跑得較慢，變成“快魚”，談何容易？天上不會掉下餡餅，機遇只會青睞有準備的人。不過，劉衛東接手神龍卻很倉促。當他接到執掌神龍的任命時，感到很突然。

　　(劉衛東)：(2001年)4月2號是通知我來出任神龍公司總經理，當時我還在上海開(會)，正好開上海西門子的董事會。確實，當時給我的時間比較突然，就是要求我4月3號趕到武漢，4月4號早上來上任。當時我自己也沒有太深的準備，因為我是管采購的，并且長期工作在汽車零部件行業。所以整車行業、特別是轎車行業(基本上)，雖然學汽車，并且我們也是第一批在全國開轎車車身課的學生。但是，畢竟工作在十幾年以后，重新回到整車這個行業，應該還是比較突然。

　　當時的神龍正處于困境：產品結構單一，發展速度緩慢，生產能力放空，營銷質量和水平不高，后續產品有斷檔的危險，“一塊好肉有要爛在鍋里”的趨勢。劉衛東在走馬上任后整整沉默了三個月。

　　(劉衛東)：進入中國比較大的一個轎車行業，我認為，首先可能還是自己得深入去研究。首先得了解這個企業，作為一個中外合資企業，可能跟我們以前國有企業在管理模式上、經營理念上、合作方式上都有非常大的區別，這些區別可能都要自己去適應。首先應該學習，再去適應這種環境。所以我認為，我可能前三個月做的一件事就是沉默，而不斷地去學習。可以這樣說，那時候可能每天晚上我要背車型表、背競爭對手的車型表，就是他的配置、他的價格、他的戰略是什么？。就是不斷地讓自己去學習，并且不斷地。。。。。除了積累以外，可能更多地去思考，就是為什么神龍公司沒有能夠快速地去發展？并且從大范圍來說，中國轎車工業到底走的什么樣一條路，這種方式是如何往下走？

　　“磨刀不誤砍柴工”，劉衛東遲遲按兵不動，是為了讓“神龍”不再倉促地面對隨時會爆發的市場機遇。三個月后劉衛東把他的思索告訴了神龍人，他為神龍公司定下了一條前所未有的發展方向。

　　(劉衛東)：在三個月之后，我認為，當時神龍的狀況實際上還是比較危險的。我認為，主要的問題來自于兩個方面：第一個方面，是來自于全體員工、四千多名員工，你的信心問題。我跟干部講，一個企業最困難的時候可能給每個人創造的機遇最大。因為，我也是從我個人的經歷里面，可以看出，可能我們能夠快速成長，也是由于這種市場激烈競爭帶來我們能夠脫穎而出，可能越困難對每個人的機遇越大。我到神龍來最大的感覺，神龍的整個管理的理念人員的素質是非常高的。我沒有帶自己的一個人，沒有對干部進行大上大下的調整這些內容，而我堅持了一種非常有用的干部考核制度。我不太同意這種，就是只顧結果而不顧過程。從我來說，從管理思路來說，我不希望那種去跟打仗一樣，你去跟我把這個山頭拿下來。拿不下來，你回頭把頭砍了。我始終認為，任何一個人他的責任心和事業心是第一位的，他的工作能力是第二位的。但是你的責任是干什么的，我的責任是什么，我跟你講得很清楚。就是我認為一個企業的領導者來說，可能還有一個能力，就是必須會去帶隊伍，就是這可能是一個團隊的核心。所以我那個時候來了兩個多月，將近三個月的時候，我開始召開了一些相應的一些比較大的研討會。當時就是擺問題，我們談辦法。其中可能當時討論出30多個問題，有些是非常大的，有些是我們近期能夠解決的，進行ABC分類以后，我們逐項去解決。因為我認為，在現在中國這種市場競爭的條件下，可能靠一個人的能量、個人的能力，卻要敏銳的判斷市場、去作出一些非常大的決策，實際上是非常難，而更多地是應該借助于團隊。第二個問題：我認為就是在產品的市場定位，包括后續產品的發展上面，出現了一種產品的空檔。而在營銷上面，我們還沒有一種系統的概念和系統的理念。老的一個觀念，就是始終包括一些專家、一些學者也勸神龍公司，你們必須引進一個公務車的市場，但是，就是因為到神龍來了以后，我總感覺到無論是產品定位，還是市場定位，我們必須有一個清晰的目標。所以當時我提出來，就是要打造中國家轎的第一品牌。實際上它有兩層含義，第一層含義就是說產品定位和市場定位，我們必須圍繞家庭轎車這樣一個主要目標，主導市場去做。第二個我認為，就是說作為第一品牌來說，因為我想通過第一品牌來讓我的很多內容變成第一，在用戶買車的時候，買家庭用車的時候我成為他的第一選擇。

　　但是，在2000年神龍全年的產量只有53900輛，銷量只有52036輛，市場占有率也只有8%左右。當時，中國正處在加入WTO的門檻上，消費者期待入世后汽車大幅降價的心理預期不斷加大，持幣待購現象籠罩整個市場。…….現實與理想存在著如此大的鴻溝，如何去填平這個鴻溝，填平它的的信心在哪里？

　　(劉衛東)：我認為，來自于對市場的一種判斷。也有很多專家提出來，2014年可能中國家轎才能進入中國。但是，我認為中國的這個步伐實際上在加快。當時的市場環境和中國的經濟發展的水平，以及中國老百姓購買力，提這個目標，應該來說時候還是提對了。但是，在中國競爭的這種品牌實際上是非常多的。我們現在轎車區間基本上從3萬走到60萬。作為神龍公司來說，我們最后進行回歸到東風雪鐵龍這個品牌。我們市場的定位是想做家庭轎車，并且這種家庭轎車應該來說還是中檔車里面的一個區間，就是我們想立足的是8萬到20萬這樣一個檔位。我們也非常清楚地知道，就是說中國在現在，包括這幾年，未來的發展里面，3到5萬，因為畢竟是“一個便宜三個愛”，三到五萬可能是用戶的首選，但是，我認為在中國這樣一個市場環境中，我仍然堅持8萬到20萬，從目前情況下是黃金段位。因為，從現在，目前中國法規和整個汽車工業的發展來看，要做到1萬美金以下這種車，這種難度是非常大的。就是說你要滿足所有的法規要求，并且你的品質要跟歐洲、跟日本、跟美國去同步，要做到1萬美金以下是非常困難的。所以說，從我們這樣一個中法合資企業，我首先從質量標準我必須和歐洲一樣，第二個方面，就是說我們采用是技術上同歐洲同步的，第三個，應該來說起源于我們的服務網絡和優質服務，第四個我來源于不斷的性能價格比的提高，性價比的提高，因為在中國現在目前的購買群體分析里面，價格仍然是第一要素，所以從未來的發展來說，我們想更多地讓不落后的這種技術，我們更多地讓性價比上能夠滿足用戶需求。基于這四個方面的原因，我想我們有能力做中國家轎的第一品牌。市場給了劉衛東一個滿意的答案，也給了神龍人一個驚喜。就在神龍提出“打造家轎第一品牌”戰略一年后，2002年，中國汽車市場爆發“井噴”，當年全國汽車市場，私人購車第一次遠遠超過總銷量的50%，而2002年1-12月，東風雪鐵龍系列產品累計銷售85088輛，其中非出租車68200輛，占80%，同比增長107.3%，而這其中家庭使用占去絕大部分，當年的新款車“愛麗舍”，剛上市3個月就賣了1.7萬輛，不少買車人帶著現金去要貨，等上半個月才能拿到車鑰匙。

　　(劉衛東)：可以說去年的全國轎車工業的井噴，任何專家都沒有估計到。當時年初我預計去年轎車工業的總產量是88萬輛，所有的人認為我肯定是最樂觀的，但是沒想到去年干了將近110萬輛。我認為去年的井噴，包括這幾年轎車的快速發展，最大的原因我認為還是中國的老百姓的消費觀念變了，這種消費觀念的變化，我認為從根源來說，可能來自于對中國經濟發展以及對中國政府的一種信心。

　　恰好在這個時候，東風公司與PSA標致雪鐵龍正式簽定了提升合作層次、擴大合作范圍的合同，機遇再一次擺在神龍人的面前，劉衛東也在醞釀讓神龍加速前行的新戰略。

　　對不少人來說，一輩子能夠干好一件事就不容易，對于大多數企業來說，能夠經營好一個品牌就是成功。神龍公司(DCAC)成立后，在近10年的時間里，一直在經營神龍·富康這一個品牌，幾代東風人在圓了自己“轎車夢”的同時，痛苦地發現他們在中國巨大的轎車市場中只占到很小的市場份額，和許多有責任心的東風人一樣，劉衛東不得不重新審視神龍以往的管理理念和品牌理念。

　　(劉衛東)：我認為神龍早期的品牌戰略，應該還是有當時的歷史背景，就是我們想追求一種民族的東西。因為中國現在要走經濟一體化的道路，要走全球經濟一體化的道路，畢竟WTO已經加入了，所以說，純之又純的民族汽車工業我認為是不存在的，并且是一種狹隘的觀念。現在沒有一個品牌說是有國界的，標致雪鐵龍是上市公司，你中國只要集中人力物力，去上市公司把他股票買了51%，這個品牌是誰的？是咱們中國人的。實際上要說的是，汽車工業是在全球產業里面可能是走得比較快的，這就是融入全球化的這種概念。因為民族汽車工業，我認為現在專家的理解就是說不光是生產，因為生產現在我們已經有了，他認為是一種開發能力和新技術應用能力。我認為這個階段可能大概會非常長，我認為分三個階段，第一個階段我認為可能是學習階段，第二個階段才是一種競爭階段，第三個階段才能超越。這個學習我們已經學習了二十年，這個遠遠不夠，因為轎車工業最大的不同，它是一種綜合實力的比較，第二個不同呢，我認為它是跟造航空母艦、跟造宇宙飛船是有區別的，因為宇宙飛船追求的是，我那個東西只要能做一個，我能做好，并且我不計它的成本，而汽車工業是要用最經濟的成本下完成這個工藝。由于它這種性質，決定了它是靠經驗積累的。有些很多技能，你要說他水平很高，談不上，他就是靠經驗積累；第二個方面來說，我認為現在汽車工業的競爭，已經不是純粹的制造競爭，它牽扯到整個管理水平和理念的競爭，這種競爭對我們來說難度更大。例如，我說中國汽車工業早期是想用市場去換技術，，最終得到的結果是用市場換來了生產，可能下一步我們會面臨競爭，可能是資本，就是說如果國外企業進入中國，首先靠的是技術的話，后期會拿資本，長遠是品牌。隨著現在市場競爭的進一步加劇，應該來說我們自己也進行了一些反思，包括做了一些相應的市場調查，我們認為重新去創造一個品牌，還不如充分利用母公司已經成熟的品牌，可能會對企業帶來更大的效益，所以我當時義不容辭的選擇了用東風和雪鐵龍這樣一個國際化的品牌，加上國內一個母公司，并且是國內在汽車工業非常著名的品牌，而組成我們的主品牌。

　　國際化的意識，開放的民族轎車工業觀念，合作的精神，使劉衛東不失時機地抓住東風公司與PSA合作的機遇，為神龍公司又導入了一個新的國際知名品牌——標致。

　　(劉衛東)：通過我們在市場調查，實際上中國用戶還很多人喜歡標致這個品牌。隨著神龍公司下一步的發展，就是說我們也感覺到利用雪鐵龍一個品牌在中國去競爭，可能不如我去更多地利用它的資源。因為在歐洲，它是雪鐵龍和標致它兩個品牌。但是，它共用的生產、采購和技術的平臺，它是一樣的，就是追求的是讓用戶看不見的地方都是一樣的，用戶看得見的地方它就不一樣了。這樣帶來了好處，它就是拼命地降低自己的成本，讓自己的產品更有競爭力。另外我認為，就是說這種要求正好又符合PSA在中國的戰略，既有東風和神龍公司這種需求，正好從PSA標致雪鐵龍它也有這種戰略，所以雙方非常快，因為當時我陪苗總去的時候，應該說雙方不到一個小時就達成了這樣一個共識，雙方就同意成立一個小組去研究如何進入。

　　應該說，東風公司和PSA標致雪鐵龍集團的的合資合作使神龍公司在國內同行業中再次獨樹一幟，同時經營兩個相對獨立的品牌，一手舉著“東風標致”品牌，一手舉著“東風雪鐵龍”品牌，在這種情況下，神龍公司如何實現“兩手都要抓，兩手都要硬”呢？

　　(劉衛東)：東風雪鐵龍和東風標致，他跟別的國內做雙品牌戰略的有一個不太一樣的，就是說它的產品定位非常接近，并且我們從產品系列中，采用的是共用平臺的這樣一個戰略。從標致和雪鐵龍兩個品牌本身來說，它在品牌風格上差異非常大，雪鐵龍品牌比較追求的是舒適和圓潤；標致的造型比較講究一種強勁有力，同時，這兩個品牌本身可能對安全、環保都是比較重視的。雖然我認為是我采用共同平臺這個辦法，反而會給用戶更多、更寬的一種選擇。我個人認為，就是說競爭才有進步，所以，我并不是說讓他們兩個人不去競爭，我反而讓他們競爭，可能會更快地帶動他們的發展，我認為，這一塊主要是靠他的商務方法和他的服務，讓用戶去選擇它。

　　過去為一個車型，甚至一個技術改造，為了幾百萬元，中法雙方往往會談上一年。而現在情況發生了根本的變化。

　　(劉衛東)：我們主要引進的是2號平臺，PSA2號平臺，這個平臺大概明年會有標致的車出來。但是，過兩年會有雪鐵龍車出來，就是說，我大概標致出來兩年以后，雪鐵龍的同等車型也會出來，但是，這個車型上面是比較多，相對來說，總體一句話，一年一個新車型。在聯系采訪劉衛東的過程中，他做人的低調與神龍公司近年的加速發展形成了鮮明的對比，劉衛東到底是一個什么樣的人，他的法國同行應該最有發言權。

　　(戴博納)：他其實接受采訪的次數并不是特別的多，但他還是經常向媒體發表他自己的一些見解，另外一點呢，就是他在日常工作中，就是像我們剛才說的，他不是低調而是他很務實，這樣對一個企業來說是非常好的。

　　正是這位不愛張揚的劉衛東，在這幾年帶著神龍公司向前跨出了幾大步，這一切不僅讓世人側目，而且必將載入中國汽車頁的史冊中。

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　　2003年8月11日晚20：30分首播

　　8月13日晚23：30分重播

　　8月14日上午10：15分重播

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