2001年以來，民生銀行的戰略改革先是出現兩大亮點：實施了總行級的數據大集中，同時完成了"民生銀行五年發展戰略規劃"。盡管民生一直對外不事聲張，但本刊從去年底便注意到：民生銀行竟然又在悄悄地"拆樓"--打碎原來模仿國有商業銀行建立起的銀行業務體系。

　　據了解，民生銀行的"拆樓"和"重建"是同一個過程的兩個方面，大致分成3個階段:先 將全行業務體系重新梳理為八大系統;再從每一業務體系深入下去做相應的業務流程再造;最終通過IT系統的建設完成徹底的銀行再造和轉型。目前，第一階段的八大系統已基本完成框架設計，開始進入到第二階段，即最艱苦的業務流程再造。值得關注的是，民生銀行"拆、建"的每一步都是以"規劃管理辦公室"(Program Management Office，簡稱PMO)的方式進行的。這在國內銀行業尚屬首例。

　　"民生變法"已不再是簡單的IT系統升級改造，而是具有中國特色的銀行再造，即對計劃經濟時代的銀行體制與機制動大手術。

　　一談到體制和機制問題，銀行業總感到像談"女媧補天"一樣神圣而又遙遠，因為銀行在中國被看作是準政府機構，其體制改革也自然不是企業層面的內政。于是，"縫縫補補"成了中國銀行業改革長期以來的特色：今天你出臺一個加強信貸風險管理的計劃，明天他做一個績效評估體系，后天我再來一個薪酬計劃。占盡地利優勢的大膽一族，則忙著四處尋找買家，盼望早日靠國際巨頭收編的外力來完成內部的攻堅改革。但最終大家還是在"圍城"中打轉。

　　民生銀行之所以能夠"變法"，首先是以董文標為首的經營層銳意進取，更得益于民生銀行的民營色彩和企業內部的制度優勢。"民生變法"的意義在于，中國銀行業的補丁改革已經完成了它的歷史任務，接下來要拼的是整體戰略勝出。

　　不甘困死"圍城"

　　所有銀行都急在心里，但卻不敢下手做傷筋動骨的體制改革手術。唯有民生銀行例外

　　本刊記者梅濤/文

　　有業內專家曾經指出：我國銀行的業務組織體系從銀行誕生的那一天起就是畸形。令人意想不到的是，這幅畫面竟是在實施數據大集中后，用先進的IT技術映襯出來的，業界都為之一震。

　　握不成拳也抓不住市場

　　民生銀行不是先知先覺，但是它只要一覺，就立刻要組織最頑強的自救。2001年11月，民生銀行在深圳召開高層會議，行長董文標在這次會議上首次提出：民生銀行將啟動包括客戶信息管理系統、客戶服務中心系統、業務流程系統、風險評價系統、業務定價系統、信用卡系統、行員培訓系統和經理管理系統在內的"八大系統"的建設與改造工程。這標志著，民生銀行鄭重提出全行業務體系要實施戰略轉型。

　　此時，恰逢民生銀行的數據大集中項目正準備上線。據來自不同渠道的消息，民生銀行大集中項目上線后的效果并不理想，主要尷尬是:大集中沒有真正建立起以客戶為中心的信息系統。雖然原來各分、支行的數據集中了，但同一客戶的信息依然分散在不同的銀行產品和不同的賬戶體系中，使得民生大集中系統的"可用性"并不高。

　　據了解，問題出在大集中系統的項目需求書上。而需求書之所以沒有做好，是因為業務流程本身就存在問題，有的甚至是錯的。當再去追究業務流程問題的根源時，讓民生銀行好一通難過。

　　盡管民生銀行是個具有體制優勢的股份制商業銀行，成立才7年，但其成立之初，卻不得不照搬國有商業銀行的管理模式和業務體系�，F在看來，這的確是個歷史遺憾！

　　國有商業銀行一直實行總分行模式的管理體制，結果是架空總行。當需要全行以自己鮮明的核心競爭力出擊時，它握不成拳；當需要張開五指以個性化服務去抓市場時，它同樣力不從心。

　　在縱向上，這種銀行體制無法形成清晰的、并具有自己鮮明特色的總行業務體系(如信貸、零售、按揭、信用卡等)，更談不上統一品牌的業務流程，因為按行政區劃建立的地方分行割據，攔腰將全行的業務體系切得七零八落。由于業務體系缺乏全行統一的歸口梳理，造成海量客戶信息就像一堆堆被隨手扔在床上和地上的褲子、T恤、領帶和襪子……當整個房間、整幢樓被這樣塞滿后，定向信息搜索竟變成了大海撈針。

　　對此，一位業界人士指出，"目前，我們不應該對大集中本身能夠帶來的效果給予過高的期望。這個工作當前最大的意義是總行對分、支行的控制能力得到了提高。同時，大集中已經可以作為今后一切應用系統建設的基礎和平臺。"

　　國內銀行業者開始接觸和了解大集中是在上個世紀90年代中期。當時，對應著總分行制以分行、甚至網點為業務考核單位的銀行管理體制，銀行信息系統也建成了分布式的，每個網點都是一個小數據中心。最初，每個數據中心就是一個信息孤島，一個小營業所也可以對數據自行隨意刪改。結果，所有的國內銀行都面臨分支機構欺上瞞下，徇私舞弊的嚴重問題。

　　因此，當眾多中外金融IT企業拿著大集中的產品和解決方案拜訪國內的銀行領導時，最能打動他們的，并不是大集中在降低成本和挖掘利潤方面的優勢，而是它能夠有效實施對分支機構的監控。

　　從這個意義上說，國內銀行的大集中在初期階段是"具有中國特色"的銀行"安全工程"，或者說是銀行領導的"安眠工程"。但是，這不等于說中國銀行業對大集中的認識就停留在了這個水平之上。

　　民生銀行副行長洪崎就曾專門撰文指出，大集中是與分散運營相反的一種集中運營模式和操作模式。它是在確保銀行流動性和安全性的前提下，以期實現利潤最大化。大集中的最終目標：一是通過對客戶信息的分析和評價，確立明確的市場拓展方向，尋求銀行新的利潤增長點；二是通過銀行信息資源的整合，推動銀行由粗放型向集約化經營轉變，全面提高商業銀行的管理水平和工作效率;三是通過對業務數據的實時跟蹤和監測，化解和防范各種風險。

　　毋庸置疑，當以集中監控為出發點做出來的大集中系統上線，將"瘸腿"向業界展示無遺時，所有銀行都急在心里，但卻不敢做傷筋動骨的手術。唯有民生銀行例外。

　　動力與可能

　　銀監會主席劉明康在今年1月初(當時劉是中國銀行行長)曾對媒體說："國有商業銀行必須爭取在5～10年內成為有競爭力的商業銀行，否則將無法生存。對中國銀行業而言，如果有一個敵人的話，不是別人，就是我們自己。"這大概在中國銀行界已經成為共識。但到目前為止，除民生以外，還沒有哪家銀行采取了戰略性和全局性的大動作。

　　民生如此"激進"的做法，首先與董文標個人的風格有關。早在進入民生銀行之前，董文標就是國內金融界的一名虎將。1991年任交通銀行鄭州分行行長期間，他曾經創造了"鄭州奇跡"--他上任第一年，鄭州交行的利潤便超過鄭州工行，名列當地所有金融機構之首。此后，董文標又殺入證券行業，創辦了海通證券，曾任董事長兼總經理。1996年2月起，董文標加盟民生銀行，任副行長。沒過幾年，他就接過了行長帥印。

　　"如果不是在民生，董文標可能很難實現他今天所做的一切，"一位業界人士說，"民生銀行在法人治理結構方面的優勢至關重要。"在民生銀行的股東中，有80%以上是民營企業，而且不存在一股獨大的現象，這使得民生銀行的治理結構更接近現代商業銀行的標準。

　　民生銀行在治理結構上的優勢已經反映到企業機制和管理層面。為民生銀行提供咨詢服務的科爾尼公司董事經理殷伯昌認為，民生銀行在中國銀行業很有些優勢：第一，民生對人才的激勵和管理機制使得員工都非常有干勁；第二，它早期將市場主要定位在以對公業務為主，這對它初期的成長非常有利；第三，民生銀行的壞賬率只有百分之二點幾，即使以國際標準來衡量，這也是個具有盈利能力的水平。

　　民營色彩帶來的另一個優勢是投資人對投資回報要求的壓力。作為成立才7年的一家小銀行，民生銀行在資產規模、資本充足率等方面始終存在欠缺。其在國內A股上市雖然在一定程度上緩解了這個壓力，但卻很難從根本上解決問題。從最近公布的民生銀行中報看，其資本充足率比年初和去年分別下降了16.7%和18.3%。形勢頗為嚴峻。

　　為了解決這個問題，民生銀行除了進一步借助國內資本市場進行融資外，還提出了海外上市的計劃。而要成功實現海外上市，必然要遵守國際銀行業的游戲規則。"八大系統"改造，可以說就是民生銀行以國際標準對內部業務體系進行快速格式化的捷徑。

　　反觀國內其它銀行的情況，可以說是"心有余而力不足"。一位曾在某國有銀行工作過多年的人士在了解了民生的做法后，搖著頭對記者說："且不要說4大國有銀行做不了這種事，就是發展速度較快的股份制商業銀行也未必敢這么干。就是敢，也未必能干成。"

　　這番話的潛臺詞是，國有銀行的歷史包袱和制度問題。

　　有關資料顯示，4大國有銀行目前的不良資產比例均在25%左右，資產負債率和資本充足率指標也與國際標準差距甚遠。此外，4大國有銀行盡管幾經人事瘦身，但機構依然過于龐大臃腫。再次，在決策和管理機制方面，國有銀行的"官本位"色彩相當濃重。時至今日，4大銀行某些業務部門負責人的名片上還印著"處長"之類的國家公務員頭銜。最后，總分行體制留下的最大隱患是，各分行長期與地方經濟利益綁得更緊，而與總行的利益若即若離，給總行的戰略規劃無端加大了難度。

　　下一輪銀行戰略層面改革的尖刀兵，的確非民生銀行莫屬了。

　　方法之惑

　　當大集中帶來的堅船利炮只能停泊在傳統銀行體制的舊港灣時，"八大系統"改造可以說是民生銀行的突圍戰略�？删烤箲�該采取怎樣的戰術方法成功突圍，當時在民生銀行上下，誰心里恐怕也沒有實底。

　　早在2001年11月深圳那次會議上，董文標便指出，大集中為民生銀行的規范化運營、標準化生產和科學化管理奠定了基礎，但依靠它來實現與現代商業銀行的運作模式和操作方法接軌，還有很大差距。此時，民生銀行很直觀地認識到，重新梳理全行的業務體系已迫在眉睫。

　　起碼，在民生銀行決策層眼里有一點是肯定的，即大集中與"八大系統"改造之間不該有任何間歇。他們不打算像國內其它同行一樣，把自己困在銀行體制再造的"圍城"里。

　　"民生銀行可能是國內銀行中最看重時間和效率的。"一位業內資深金融專家對記者說。因為民生銀行的決策者、經營者無時無刻不面臨著股東們的壓力。

　　然而，下決心不易，尋找捷徑更難。盡管董文標曾強調說，這項工作是一個極其復雜、極其龐大的工程,為了保證相關工作能夠順利進行，民生銀行將建立專門的領導班子和工作制度，但當真動起來后，它還是多少走了一些彎路。

　　2002年初，民生銀行將醞釀已久的"八大系統"改造正式列入議事日程。據了解，當時民生銀行的做法與國內其它銀行的傳統做法并沒有什么不同，基本也是讓各個業務部門上報業務需求和改革方案。這個過程持續了近半年，但效果卻差強人意。

　　"當時我們對'八大系統'的認識可能都比較簡單，"民生銀行科技部副總經理韓瑋璽回憶說，"我是負責IT的，銀行的系統建設與改造當然離不開IT，所以我當時更多地是從IT角度去考慮。"那時，極少有人能意識到，銀行業務系統的本質不是技術，而是考量一個銀行對業務流程的理解，對業務體系的準確定位，甚至可以說是對銀行發展戰略規劃擬出的一張真實考卷。

　　隨著時間的推移，韓瑋璽本人對"八大系統"的認識逐步發生了變化。記者曾試圖了解韓瑋璽這種認識轉變的過程和路徑。他告訴記者，這種變化更多地來自于"經驗的積累"。"這些經驗不單單是IT方面的，還有許多其它方面的。"

　　從基層做起，熟悉銀行業務，加盟民生銀行后任技術部副總經理的韓瑋璽，現在還兼任民生銀行規劃管理辦公室民生方面的牽頭人。"我發現，這個工作將是我個人職業生涯中最具挑戰性的一項任務。因為行領導的意圖是，要找到一種方法，在把現有的許多東西徹底打碎的同時，同時建立起新的體系來。"韓瑋璽說。

　　整個2002年上半年，民生銀行一直在內部征集建立八大系統的方案。但是當各種方案夾帶著沉甸甸的使命感和創新的沖動放到行長們的眼前時，民生銀行高層才真正意識到，"讓我們這些對現代商業銀行運作連感性知識都沒有的人在短時間內為民生銀行準確制定一個與國際接軌的前瞻性規劃，幾乎是不可能的"。

　　"盡管這個過程耗費了一定的時間，但對于系統改造工作卻很有必要，"韓瑋璽說，"它使我們認識到，這項工作絕不是銀行內部某個部門或者某幾個部門能通過傳統方式完成的。"

　　事已至此，擺在民生銀行面前的只有一條路，那就是找外援借力打力，構造轉型藍圖。全球第二大咨詢顧問公司科爾尼管理顧問有限公司(A.T. KEARNEY)最終成了民生銀行"八大系統"項目的管理顧問方。正是科爾尼,給民生帶來了PMO這把劈山利斧。

　　-借PMO突圍自救

　　民生銀行正在從戰略規劃的高度入手，借助PMO有效方法，一竿子層層向下地操作銀行轉型

　　本刊記者梅濤/文

　　民生銀行科技部總經理韓瑋璽是典型的北方漢子。他在北京中關村知春路理想大廈的辦公室風格簡潔，墻上幾乎從來不掛任何飾物。但當記者最近采訪他時卻看到了變化--在一面墻上貼滿了反映工作進度的甘特圖和組織結構圖。這些圖表都與一個主題相關，即民生銀行的"八大系統"改造。仔細研究這些圖表，除了其復雜程度令人驚嘆外，一個新名詞讓記者眼前一亮--PMO。

　　PMO時常被世界頂級咨詢公司的管理顧問們掛在嘴邊，中文詞義卻并沒什么石破天驚之處，僅僅是"規劃管理辦公室"(Program Management Office，簡稱PMO)。如果在網上用中文檢索，至少能找到幾千甚至上萬條有關信息，用到它的行業和領域也可謂五花八門，但其中卻唯獨沒有銀行。而如果你用英文再檢索一次，卻會發現，在國外許多銀行轉型、改造、并購的案例中，都會有Program Management Office的影子。

　　如今，民生銀行借助PMO，正在走出業務體系全方位再造的"圍城"。這在中國銀行業前所未有。

　　五年發展戰略規劃

　　科爾尼公司創建于1926年，是美國最早的一批管理顧問公司，其母公司是全球著名的電子咨詢系統有限公司(EDS)。EDS也是全球著名的金融IT企業，這個背景使科爾尼在為銀行等金融企業提供轉型、并購服務方面具有豐富的操作經驗。因為金融產品幾乎是全數字化的，金融企業的IT系統也差不多成了業務系統和管理系統的代名詞。所以，金融企業的轉型和并購，在一定程度上是以IT系統的改造和升級為基礎的。

　　2002年7月，民生銀行正式聘請科爾尼為其制定5年發展戰略規劃。據科爾尼公司董事經理、民生銀行5年發展戰略項目負責人殷伯昌介紹說，這項工作持續了近4個月的時間。

　　"國內企業請世界頂級管理顧問公司做咨詢，這早已不是什么新鮮事了。但由于種種原因，國內銀行在制定發展戰略時，卻仍大多是閉門造車。因此，民生的做法對于中國銀行業來說，具有很大的開創意義。"一位業內人士評論說。

　　由于涉及商業機密，殷伯昌表示不便透露科爾尼為民生銀行制定的5年發展戰略的細節，僅告訴記者,"拓展個人銀行業務"是科爾尼給民生銀行的重要建議。這個結論是科爾尼進行了全面深入的市場研究、內外部訪談之后得出的。此外，科爾尼還進行了樣本規模達400人、涉及多個城市的問卷調查。據殷透露，科爾尼已明確提出，民生銀行應當成立獨立的按揭中心和信用卡中心。

　　據他介紹，從海外的情況看，對公業務的市場一旦趨于飽和，最后就會蛻化成價格競爭，很難有差別化的優勢。臺灣、香港做對公"辛迪加"貸款業務的銀行，目前的利潤都已經很薄很薄。而且，美國20年前的前10大對公銀行，"到現在沒有一個單獨存在，基本上是收購了，合并了"。

　　"民生銀行是一家上市企業，所以，對于民生來說，比資產規模更為重要的是價值創造。"殷伯昌解釋說。"從全球銀行業的情況看，個人銀行業務在價值創造方面遠比公司業務高得多。"

　　2002年10月，科爾尼為民生銀行制定5年發展戰略的工作結束后，民生銀行在杭州召開了專門會議，請殷伯昌等人向全行主要領導和中層人員詳細介紹5年發展戰略的有關內容。而此后發生的事也表明，民生銀行并沒有把科爾尼的建議束之高閣。

　　2003年1月，民生銀行有關組建零售銀行業務架構的改革工作正式啟動，總行和7個重點分行原來的個人業務部，一起更名為零售銀行部；此后不久，媒體有關民生銀行計劃大舉開展個人銀行業務的報道陡然增多；2003年第二季度開始，民生銀行個人住房按揭產品的廣告鋪天蓋地出現在各種媒體上，按揭產品線也在不斷壯大。

　　此外，民生銀行信用卡中心的籌備工作目前正在緊鑼密鼓地進行中。"萬事俱備，只欠東風。"民生銀行信用卡籌備處一位成員告訴記者說。他拒絕透露任何細節，但信心十足地表示，民生的信用卡產品將極具"震撼力"。

　　空降PMO 5年發展戰略規劃出臺后，民生銀行在核心業務能力方面的欠缺也立刻凸顯出來。于是，暫時陷于停頓的"八大系統"改造工作又被重新啟動。

　　這回，民生銀行直接想到的就是外援。本來，招標無疑是最好的方式，但意想不到的事又發生了�！墩袠朔ā芬幎ǎ�只能對可以描述清楚的東西進行招標，具有不確定性的東西不能參與招標，而民生銀行又偏偏對這"八大系統"的業務需求說不清楚。于是，它只得以征詢函的形式通知了幾家世界頂級的咨詢公司。

　　那份征詢函總共也就100字左右，只說明民生銀行擬建"八大系統"，并稱諸位誰有能力解決這個問題，請前來和民生銀行一起商量。

　　不久，世界五大頂級咨詢公司的初步方案都送到了民生銀行。在與各家公司交流了近一個月后，科爾尼由于已為民生做了5年發展戰略規劃，自然更具競爭優勢，最終被民生銀行選中。

　　再一次被委以重任的科爾尼，除了對進行"八大系統"改造的計劃進行細化和梳理外，還提出了成立"規劃管理辦公室"(PMO)，以規劃管理的方法和工具進行系統改造工作的重要建議。

　　"PMO是一種非常有效的方法，"科爾尼公司民生銀行項目負責人之一郭曉濤介紹說，"這種方法是咨詢公司在日常工作中不斷摸索出來的�？茽柲徇\用這種方法至少已經有10多年的時間了。一些重要的大型項目，例如花旗銀行的轉型等，都是采用這種方法。"

　　據郭曉濤介紹，規劃管理與普通項目管理的最大區別在于：規劃管理所涉及的案例一般都很龐大、復雜，而且多數都與企業整體發展戰略直接相關。PMO參與者的數量眾多，構成也很復雜，既有同一公司不同業務部門的人，也有外部公司的人。

　　2003年年初，民生銀行向近20家中外公司發出了第二份信息征詢函，這次的征詢函非常詳細，篇幅達200多頁。其中明確描述了民生銀行進行"八大系統"改造的目標和要求。耐人尋味的是，最終對民生信息征詢函做出反饋的是清一色的國外企業，國內公司竟沒有一家應答。"也許是我們的項目過于龐大，把國內企業嚇住了吧。"韓瑋璽分析說。

　　一位業界資深專家則指出，以往國內銀行進行系統改造多從局部入手，其做法類似"外科手術"。而民生銀行的"八大系統"改造是在明確戰略思想之下的"多器官移植"，因此，沒有這方面經驗的國內企業望而怯步也是情理之中的事。

　　2003年2月，民生銀行"八大系統"改造規劃管理辦公室正式成立。其基本架構是：由民生銀行行領導組成指導委員會;副行長洪崎擔任規管辦最高負責人；韓瑋璽負責統一協調工作；每項改造工作被定義為"措施"，每項措施設總監負責；每項措施之下是具體項目，每個項目也有相應的責任人。PMO管理架構采用逐級負責和嚴格的報告制度。據了解，目前參與工作的有10多家公司和民生銀行內部不同部門共100多人。

　　"高優先級"

　　"八大系統"改造工程幾乎涉及到銀行業務的方方面面，整個計劃也極其龐大。為了使該計劃具有可操作性，民生銀行規劃管理辦公室采取了確定"高優先級"的措施。"所謂'高優先級'措施，就像是一個城市的基礎設施，"郭曉濤向記者解釋說，"我們為民生銀行確定的'高優先級'措施包括：基于價值的管理系統、信貸風險管理系統、客戶信息管理系統和人力資源系統。這4個系統都是現代商業銀行最基礎的系統，它們所打造的是商業銀行最核心的業務能力，今后無論做什么業務，都離不開這些系統。"

　　據了解，基于價值的管理系統，實際上是將管理會計的理念和方法引入民生銀行的日常管理。"國內銀行傳統的會計方法基本上停留在簡單記賬的層面上，無法準確反應出業務活動的投入與產出，"韓瑋璽說，"這將直接影響到銀行產品的定價，如果連定價問題都解決不了，還談什么利潤呢？"

　　韓瑋璽告訴記者，民生銀行基于價值的管理系統主要由普華永道負責設計，具體實施則由IBM完成，但他拒絕透露有關細節。

　　他還透露說，民生銀行未來的信貸風險管理系統將具有高度集權的特點。而客戶信息管理系統則將強調以客戶為中心，其具體做法是：先將現有的、分布在不同銀行產品中的零散客戶信息進行集中整理，而后建立統一的客戶信息管理系統，實現"客戶單一視圖"。

　　7月31日，民生銀行與全球著名的實時企業應用軟件提供商PeopleSoft(仁科)正式簽約，由PeopleSoft負責民生"八大系統"中的人力資源管理系統的建設。這是一個典型的PMO的實施項目。據Peoplesoft北亞洲區總經理魏思博和中國區總經理莊國光介紹說，該公司將幫助民生建立起堅實的人力資源信息系統和強大的管理系統。

　　莊國光指出，包括民生在內的國內銀行，今后將不可避免地面臨外資銀行通過高薪挖走自己重要人才的挑戰，而國內銀行在薪酬方面明顯不具備優勢。"因此，我們給民生提供的系統將引入'個人職業計劃'的功能和與此相應的各種培訓計劃。這個功能可以讓員工明確地了解自己個人職業生涯的發展前景，從而增強對企業的忠誠度。"

　　據悉，在上述4大"高優先級"措施中，除客戶信息管理系統外，其它3項措施目前仍處于規劃階段�？蛻粜畔⒐芾硐到y將在今年8月上線，其余3項措施的上線時間初步定在今年年底。

　　PMO：痛苦但很有效

　　在談到對民生銀行PMO日常工作的感受時，科爾尼公司的殷伯昌和民生銀行科技部老總韓瑋璽不約而同地用了"痛苦"這個詞。

　　"PMO是一個非常復雜龐大的系統，"殷伯昌說，"參與的人來自不同公司和部門，大家的背景不一樣，習慣不一樣，思維和工作方法也不一樣。為了保證工作順利進行，就必須有統一的紀律。"他告訴記者，PMO要求所有人員每日、每周、每月必須上報工作情況，以便主管人員全面了解工作進展。而當工作出現問題和分歧的時候，則需要花大量的時間開會討論，進行艱苦的協調工作。"我們現在每周至少要工作90～100個小時，其中多半是在開會。"

　　"在整個項目中，科爾尼的角色是設計師和質量監理員，"郭曉濤說，"很多時候，我們會不可避免地變成矛盾的焦點，有時候會左右為難。"

　　與科爾尼的人員相比，韓瑋璽承受的壓力和痛苦更大。作為PMO日常工作的負責人，韓瑋璽必須協調好上下左右、里里外外的關系，其工作難度大概可以和在中東地區進行和平斡旋的外交官好有一比。"我現在最怕的是生病，"韓瑋璽對記者說這番話的前一天下午還在醫院打吊瓶。

　　由于4大措施的有關工作同時推進，又要彼此協調配合，韓瑋璽每天必須看上百頁的報告，主持和參加各種協調會。出現問題時，還必須想辦法進行溝通。"腦子累，眼睛累，嗓子累"，成了韓瑋璽的正常狀態。"真正的痛苦是溝通出現障礙甚至失敗；而溝通過后問題得到解決時,則是痛苦中最大的快樂。"

　　"到目前為止，民生銀行通過PMO進行轉型的工作進展非常順利，"郭曉濤說，"經過幾個月的磨合，參與PMO工作的人已經形成了良好的工作習慣和合作氛圍。"

　　郭曉濤指出，從科爾尼的經驗看，PMO成功的關鍵取決于以下幾點：一是高層領導的支持與參與；二是PMO最高負責人必須深刻理解PMO的"游戲規則"，并精通業務；三是日常工作負責人必須同時了解業務和技術；四是措施與項目總監必須有很強的業務能力、決策能力和紀律觀念；五是外圍公司必須具有極強的專業技能和合作精神。"民生銀行的PMO已經基本具備了這些條件。"他說。

　　目前，無論是韓瑋璽還是科爾尼，都不愿過早預測借助PMO方式進行的"八大系統"改造工作能否獲得成功以及最終將收到怎樣的成效。有關人士指出，雖然通過PMO方式進行"八大系統"改造處處都有IT的成份，但這個項目早已超出了IT的范疇。對于民生銀行來說，它實際上是一種激進的變法。其目的是以最有效的方式，按照國際標準對銀行的業務體系進行"快速格式化"，以便早日實現已經被業者無數遍念叨的"與世界銀行業接軌"。

　　　從這個意義上，與其說民生銀行是一個激進的市場擴張者，不如說是一個激進的銀行業改革探索者和實踐者。特別應當指出的是，民生銀行董事長經叔平是一個具有非凡戰略眼光的商界元老，"民生銀行要做百年老店"，就是他在前不久提出來的。

　　在查閱有關資料時，記者發現了一篇經叔平今年1月中旬在民生銀行全國分行長會議上的講話。在這篇講話中，經叔平開篇就說："時間過得很快啊，1月份只剩下半個月，2月份只有28天，還要放7天假，也很快就會過去。所以，我們的一切工作都必須趕早……"看過這段話，或許對于民生銀行在發展速度方面的"激進態勢"更多了一分理解。

　　沒有什么不可以

　　自從"銀行再造"這個概念從海外傳入中國后，它便成為國內一些業者和學者關注的話題。但海量論述多停留在單純介紹海外經驗或純粹的IT技術層面。

　　一個無法回避的事實是，中國下一步的銀行改革將面對雙重命題:一是進一步完成從計劃經濟下的準政府金融機構向市場經濟下的銀行企業轉變;同時又要借助先進的IT技術，實現向現代商業銀行制度的升級。實踐證明，這兩個宏觀轉變其實都是基于同一組前提，即要梳理好每一個業務體系，設計好每一個金融產品，落實到每一個操作環節。

　　看上去這真的很難！但近來，民生銀行正在從戰略規劃的高度入手，借助PMO有效方法，一竿子層層向下地操作銀行轉型，這使業內看到了中國銀行再造的另一條路徑。尤其是今年銀監會成立之后，金融外部環境變化將越來越有利于銀行的內部體制改革。據了解，民生銀行"八大系統"改造已經引起國內同行的一定關注，多家銀行也正準備研究啟動類似工程。

　　一位業界專家指出，對于那些規模更大、包袱更重的銀行來說，可以考慮從某一事業部試點入手，進行類似的改造工作。而另外一些人則擔心，這種做法有可能會因缺乏整體戰略規劃而走不出"圍城"。

　　不管怎樣，用IBM金融戰略顧問黎江的話說，民生銀行的創舉打響了中國銀行業戰略規劃管理改革的第一槍，新一輪更為徹底的銀行改革已經開始了。

　　-銀行戰略規劃改革第一槍

　　黎江/文

　　自1997年以來，中國銀行業開始了深層次的銀行改革。特別是在2001年中國加入WTO之后，銀行界的決策人物有了更強的歷史緊迫感。在諸多的改革中，數據大集中模式的改革己經成為了一種趨勢。隨著國內領先的銀行完成了數據大集中(例如民生銀行和中國工商銀行)，這種模式的改革己達到了3個階段性目標，即追求上級機構對下級機構的監督、完善內控制度以及統一業務制度和操作。

　　繼大集中之后，國內銀行業又崛起了兩種新形式的改革嘗試。

　　第一種形式：內部組織與管理變革主要是對商業銀行組織與管理的改革。改革的主流表現為：改變銀行內部治理結構和決策方式。例如，改變銀行的信貸審批模式和成立新型銀行專業化機構等。

　　第二種形式：IT系統與業務流程機制變革此改革的軌跡是以IT為輔助工具的內部流程與機制的改革。這種改革追求的是循序漸進，例如,建立新的信貸管理系統來改革信貸管理流程等。

　　這兩種形式的改革都取得了一定的效果。但是應當承認，它們現在對推動銀行深層改革的作用還很有限。

　　例如，第一種形式的改革雖然建立了些新的組織形式，但由于很難觸及銀行的人事管理體制，而組織與管理的改革也不能帶來直接開發有競爭性產品的效果和建立客戶關系管理的核心能力，這些都影響到改革的效力。

　　第二種形式的改革則表現為追求單項業務與產品的改良。它在對風險進行管理時，和原有的行政體制諱之甚遠，卻跳不出舊的軌跡，很有可能使得這些單項業務與產品的改革步履艱難。

　　所以說，這兩種形式的改革都是相對孤立的漸進式的改革。而眼下迫切需要的是，在銀行內部進行一次與產品創新相適應的業務流程和組織管理的系統改革。

　　令人感慨萬千的是，這次民生銀行的改革便是將上述二種形式合二為一，它力圖進行的是一種自上而下的、徹底與全面的改革。我個人認為，民生銀行這次改革的全面性表現在：它不追求被實踐證明是不具有實際效力的循序漸進，而是以銀行規劃管理辦公室(Program Management Office, PMO)為核心做全面推進。

　　它的改革范圍包括：管理會計、定價管理、客戶關系管理、信貸風險管理以及人事業績考核管理等諸多內容。而且，民生銀行參與PMO的內部人員也非常全面，既有銀行決策層作為中堅，也有各業務部老總和科技部領導等中層管理團隊的全力協作。項目推動的外部人員量級也很可觀，囊括了世界頂級管理咨詢公司、會計師事務所、IT系統集成公司、應用軟件供應商。

　　這種不同部門、甲方乙方在不同基礎與不同立場上的高度調整,需要項目管理具有權威性與整合能力。其中，規劃管理辦公室的作用是既要發揮多項目改革的多樣性，又能有效地形成內外推動與內外制約。這種改革不能采用簡單線性方法，即它不能是單純由上而下，也不能再是由下至上慢慢拱。它要利用改革的多樣性與多方面性來保證項目不因變動而翻來覆去。

　　此外，民生銀行此次改革的徹底性還表現在它觸及了銀行的核心。例如，它涉及到定價與風險管理、業績考核與人事管理、全行范圍的管理會計等諸多方面。它不再只是追求外延性的增量改革，而是開始對現有體制的頑癥痼疾做存量改革。它著重對這些關健領域引進外部經驗與系統來進行疊加改造，為此它也引進了項目管理與監理方式，即規劃管理辦公室(PMO)，以克服內部的惰性與局限。

　　民生銀行改革的全面性與徹底性也表現在銀行高層的決心與推動能力。對比國外的銀行改革，中國的銀行業依靠信息技術，不斷地引進先進的理念與管理制度，形成了以IT為主要推力與輔助工具的改革，己經成為我國銀行業改革的規律與經驗。(當然也存在著這樣的現象：有的銀行僅把IT做為工具，而不觸及現有的機制與管理)。在國內銀行業，引進國外咨詢的并不少見。但是，這次民生銀行引進項目規劃方式來推動與實施咨詢計劃尚屬少見。由此可以看出民生銀行這次改革的頑強決心與重視程度。

　　值得提及的是，國內銀行業前段時間單項與分步改革的初步成果，是民生銀行這次全面改革的自信心的基礎。但如果延續過去那種單項的業務與管理的改革，只能會使改革的效力在舊體制內部發生衰減，無端加大改革的變數與成本。