編者按：

　　在去年的國際營銷節上，“長安之星戰略”被評為“十大杰出營銷經典案例”，為國內汽車營銷界增添了一個新的亮點。在入世后的國際化競爭中，如何提高我國汽車行業的營銷服務水平，推進我國汽車家庭化的歷史進程，共同創造企業與社會公眾、汽車與生活和諧發展的新局面，是汽車行業面臨的重要課題。張寶林先生的《用國情化營銷應對國際化競爭 》，總結了長安汽車的實踐與探索，值得認真一讀。

　　入世后，隨著國家對汽車進口關稅、國產化以及企業合資比例等方面政策的逐步放開，跨國汽車集團在資本、品牌、服務、產品線等四個方面的優勢，將對國內汽車行業的營銷服務構成嚴峻挑戰。

　　第一個優勢：雄厚的資本實力。

　　跨國汽車廠商擁有雄厚的資本實力，具有很強的風險承受能力和投資融資能力。資本的優勢還可以轉化為品牌、服務、產品線、價格等各種優勢。從而以資本為紐帶，跨國公司在營銷服務方面形成了對國內汽車制造商的綜合優勢。

　　第二個優勢：強大的品牌號召力。

　　國際汽車品牌通過行之有效的營銷手段，以及深厚的歷史文化背景，在國內消費者中形成了強大的品牌號召力。這不僅表現在消費者寧可高價購買進口品牌車，而不愿選擇車型相同的國產品牌車，也表現在國內一些合資企業在采用外方品牌后銷售業績的飆升，提升了整體的品牌價值。

　　第三個優勢：成熟的銷售與服務模式。

　　跨國廠商通過以4S店為主要載體，形成了成熟的終端銷售和汽車服務模式，樹立了先進的營銷服務理念，不僅匯聚了一大批高度忠誠的優質客戶，而且制定了汽車銷售和服務的新標準，使大部分國內汽車企業陷入進退兩難的境地。

　　第四個優勢：完善的產品線。

　　在歷經多次并購之后，跨國汽車企業擁有完善的產品線，從而在各個細分市場發起對國內汽車企業的全面沖擊。通過由此形成的規模化經營，又轉化為價格優勢。

　　在發達國家主導的全球產業分工體系下，“強者恒強，弱者愈弱”。正是在跨國汽車集團綜合優勢的全面沖擊下，這種“馬太效應”推動了“6+3”汽車集團實現對世界汽車格局的重組。隨著我國進一步參與國際分工，汽車行業的重組也必然離不開這些廠商的參與。

　　但“尺有所短，寸有所長”。在我國這樣特殊的汽車市場上，跨國汽車廠商擁有雄厚的資本實力，若短期內不能打造出一支龐大的營銷團隊，就難以實現各種優勢的充分整合；擁有強大的品牌效應，但缺乏健全的營銷網絡，就難以方便消費者的購買；擁有成熟的服務模式，但僅僅龜縮于中心城市，就不能保證及時服務；擁有完整的產品線，但缺少本土化的原始設計，就未必滿足我國消費者的需求。

　　車到“關”前必有路！長安汽車營銷服務所走的路就是用國情化營銷應對國際化競爭。針對“我國幅員廣闊，人口眾多，尤其是農村人口比重高”這一國情，長期以來，我們貼近消費者，開發符合需要的產品；貼近市場，建立龐大的營銷服務網絡。

　　第一、準確定位，開發滿足消費者需求的國民車。

　　由于中國城市化進程相對滯后，傳統的家庭結構尚未解體，尤其在中小城市和農村地區，5人以上的家庭結構依然會長期存在，這就決定了在汽車家庭化的起步階段，符合中國國情的國民車，不僅包括經濟型轎車，而且包括微型客車。

　　1998年以來，我們相繼推出了長安之星系列微型客車。“星”車系列產品在技術、造型、安全、環保等方面保持和世界同步的同時，針對國內的路況和消費者的使用習慣，對底盤、貨艙以及動力系統作了富有本土特色的設計和改進，從而真正滿足了國內消費者的需要。正如張小虞先生所言，“長安之星的問世改變了中國老百姓對微車的看法，是我國真正意義上的第一代微車”。因此，“星”車上市以后便出現供不應求的火爆銷售場面，僅去年就實現了13萬的銷售量。自1998年以來，長安之星系列產品已經累計投放市場30萬輛，在推進我國汽車家庭化過程中扮演著重要的角色。

　　第二，健全營銷網絡，方便消費者購買。

　　經過多年的努力，長安通過持續的渠道扁平化改革和富有成效的銷售終端建設，形成了高效的營銷網絡，從而使新產品能迅速進入市場，大大方便了消費者的購買。

　　長安跨入微車行業時，產品的銷售采用全國代理制，形成了“廠商—全國代理商—區域代理商—終端零售商”多級產品流通體系。通過層層批發和零售，產品的銷售迅速擴展到全國市場。

　　20世紀90年代以后，二線以下城市和農村地區逐漸成為微車的主要市場，多級流通體系已不符合營銷形勢發展的要求。1998年，我們提出了“重心向外、重心向下”的指導思想。一是資源配置向外，先后選派100多名中層管理人員，在全國各地建立了30多個分銷中心、200多個銷售分公司和下屬直銷店，建立廠家直銷為主的銷售終端體系，使長安的營銷網絡基本覆蓋全國地級市場。二是經營權下放，建立“廠商—分公司—專賣店”的三級分銷渠道，開辟了產品銷售的快速通道。

　　入世后，我們對營銷網絡建設進行了一系列調整。在分銷渠道方面，通過經營權下放，加強省公司的管理職能，開展小區域深度分銷。在銷售終端方面，提出充分調動“廠商兩個積極性”的思想。在有待挖潛的縣級市場和發達地區城鎮市場，發揮廠家積極性，建立廠家直銷的專賣店，宣傳長安的汽車產品，提高長安品牌的知名度；在成熟的地級以上市場，發揮商家積極性，重點加強2S標準店建設，同時在省級中心城市建立4S形象店，輔助發展一般銷售店。

　　通過長期的營銷網絡建設，我們長安將發展2000家零售網點，在全國范圍構建“4S形象店—2S標準店—專賣店—般銷售店”的四級銷售終端格局，從而保證絕大多數消費者在40公里以內就能方便地購買到長安的汽車產品。

　　第三、完善售后服務體系，提高消費者忠誠度。

　　2002年，我們以消費者為中心，在售后服務方面提出樹立“親情、誠信、規范、快捷”的全程服務理念。

　　在廣度上，建立強大的售后服務平臺。在主推2S標準店建設的同時，加快遍布城鄉的快修店改造，建立覆蓋全國的“4S形象店—2S標準店—快修店”的三級售后服務平臺，使長安維修網點的服務范圍延伸到“有路的地方”，從而保證汽車在出現故障后能得到及時維修。

　　在深度上，全面推進客戶關系管理項目的實施。通過制定規范的汽車維修流程和統一的維修價格，使售后服務透明化；通過加強以IC卡為信息反饋載體的客戶數據庫建設，保證售后服務的準確有效；通過開通800免費咨詢電話呼叫中心，加強和消費者的雙向溝通。從而，提高消費者的售后服務滿意度和對長安的忠誠度。

　　“得消費者得市場”。入世后，面對汽車行業的國際化競爭，我們堅信通過建立科學合理的營銷服務體系，打造精干務實的營銷組織，鋪設流暢的營銷渠道，致力銷售能力的大幅提升，立足國情、貼近市場、貼近消費者，我們國內汽車廠商不僅可以活下來，而且可以活得更好。-

　　(作者系長安汽車(集團)有限責任公司副總裁)