20年的中國企業如何走出200年的西方思想叢林

　　北大縱橫高級管理咨詢師陳江前一段時間在寧波一呆就是半年。一次坐長途汽車時，他和鄰座一個歲數挺大的人聊了幾句，沒想到這個看上去再普通不過的農民，自家做鍋柄等木把類產品的工廠一年營業額就有100多萬元。在寧波的一個餐館吃飯時，有人為陳江介紹“這位是張廠長”——注意是“張廠長”而不是“張總”，這個張廠長做閥門一年能做2.5億 元！

　　在溫州，全球打火機大王、年營業額近億元的大虎打火機有限公司，不久前的名稱也是“大虎打火機廠”。一把火燒了假冒皮鞋的溫州奧康集團，如今年營收約10億元。而服裝企業美特斯邦威，已躍至年營業額近20億元的規模。

　　這些企業主的創業動機始于純粹的追逐財富的欲望，并憑借超出常人的勤奮和膽識完成了原始積累……所有這些，都與資本主義原始階段的狀態極為相近。

　　西方資本主義自15世紀萌芽以來，已經有500多年歷史，但真正發展出完整的資本主義體系，還是從18世紀中葉開始的英國產業革命之后的200多年。在這200多年時間里，造就了一個超級強國——美國，成長起了一大批赫赫有名的公司，也誕生了一群企業家和思想家。

　　在浙江、江蘇及廣東等最大限度保持著中國民間經濟原生態的地區，企業的梯次已明顯拉開。那些從螞蟻般眾多的工廠和作坊中一步一步走過100萬、1000萬、1億、10億里程，有著耀眼發家史和創業故事的企業，在財富積累上把大多數同伴甩在了身后，但繼續長大的艱難似乎在一瞬間包圍上來。聽這些企業家講述往日輝煌，你會因民間經濟的活躍和生命力而備感振奮。但是聽他們描述現在和未來，你會因這些企業的成長瓶頸而感受到一種莫名的困惑。這原本是一群自生自滅的企業，它們的誕生或死去，每天都在發生，盡管它們作為一個整體的經濟力量已經不容忽視，但每個個體都還顯得那么微不足道。那些風光一時的，有的已經滾鞍落馬；那些刻意低調的，也無法長期蟄伏；而最難能可貴的，是坦然從容的成長。

　　中國也許不太有機會誕生亞當·斯密(1776年出版《國富論》)式的人物，但應該有機會誕生安德魯·卡內基(1835-1919，創造了美國的鋼鐵帝國)、亨利·福特式的企業家和杜邦、運通這樣的企業。但這樣的佼佼者必須有能力在內外夾擊中勝出，“全國冠軍”和“世界冠軍”可能同時誕生。

　　對于中國企業來說，幸運的是，不管什么問題，都可以從歐美找到現成的理論作指導；不幸的是，要消化別人積200年探索所形成的理論，需要一個過程，也需要付出代價，更要完成新的創造。而且，過快的發展就好像少年的生長性營養不良一樣，維持一個現代企業所必需的很多資源都還很欠缺——這里面既包括職業經理人這樣的硬資源，也包括企業、企業家對現代企業的心理認知程度這樣的軟資源，還包括市場制度發育程度甚至社會道德和文化基礎等更隱性的資源。

　　在這樣的基礎上，中國企業一旦嘗試西方企業200年的理論積淀，就會發現在中國社會經濟現實中，這些已被充分證明的理論竟然變得似是而非：

　　多元化與專業化：這在西方被認為是一個企業戰略選擇的問題，但對于中國的民營企業來說，更像是企業生存空間的問題。在地方經濟壁壘林立的客觀環境中，企業走向全國比走向世界還困難。同時，企業本身也根本沒有能力在一個專業化的方向上管理更大的規模。這正是中國企業拼命搞非相關多元化的重要成因——在本地將自身資源效益最大化；

　　企業文化：本來是企業如何樹立自己的獨特價值觀的問題，但由于變革時代社會基礎道德和信仰的普遍缺失，企業文化缺少社會道德文化基礎，從而處于四腳懸空的狀態。“全員敬佛向善”等看似滑稽的“文化”解決的其實是對社會價值觀的補課；

　　職業化管理：這絕不僅是請不請職業經理人的問題，也不是“請人來哭，沒有眼淚”等道德與誠信的問題。所有者、代理人及企業一般利益相關者的均衡狀態，是西方公司治理體系和結構下衍生出的關系。在目前中國公司治理處于最初級階段時，人為造出的“職業經理人市場”必然十分尷尬；……在這些似是而非的迷霧中，有些人能擺脫原生智慧與理性思維的膠著狀態，并恰當地看待和處理企業發展漸進過程中出現的種種看似嚴重的問題，實現所謂的頓悟。而大部分人將很難走出這種迷思的叢林。

　　這些徹頭徹尾誕生于市場環境中的企業的發育史，將是最生動的企業管理教科書。

　　在邁克爾·波特和杰克·韋爾奇看來，多元化和專業化是一個企業戰略選擇的問題。而國內企業所探討的多元化和專業化，是生存空間的問題。

　　“偽多元化”強迫癥

　　田茂永/文

　　7月22日，沈陽瑞豐銀行、南華銀行、民華銀行、江陰商業銀行、西安長城銀行等5家民營銀行方案設計課題組公布了各自的方案設計。在民營銀行方案引發的激烈爭論背后，人們又看到了一個十分熟悉的身影——沈陽瑞豐銀行發起股東之一的沈陽東宇集團。而沈陽瑞豐銀行喊出“20年打造東方花旗”的口號，和沈陽東宇集團在去年剛剛提出的“20年打造東方GE”的口號如出一轍，一位業內人士的評價是“真夠敢喊的”。

　　沈陽東宇集團之所以在國內工商業界比較出名，其于2001年10月被全國工商聯評為全國民營企業500強第75名的頭銜倒在其次，最絕的是東宇旗下紛紜龐雜的多元化產業機構，從禮品店、餐廳到租賃公司幾乎無所不包。1985年，莊宇洋騎著他那部后來成為東宇創業精神標志的小摩托車，創辦了沈陽工業技術開發公司，即東宇的前身。而到了1989年，略有積累的莊宇洋一下子進軍到與工業產品毫不相關的生活服務業，成立了一度在當地非常有名的沈陽市伯爵西餐廳和沈陽市第一家禮品店的夢之花禮品店。

　　此后的莊宇洋一舉踏上多元化之路，根據東宇對外的公開資料顯示，其旗下事業部制的分支機構包括藥業、環保、IT、制冷、房產、圖書、培訓、金融服務、鞋業、物業、國際貿易、醫藥設備、電氣、精細化工等等，僅以大類計就已經不下20余個產業(尚不算美術館、餐廳等邊緣企業)，當之無愧是中國企業的多元化冠軍。當銀行業的大門對民營企業開啟時，東宇這個千手觀音又長出了一只手臂。

　　全球競爭理論巨擘邁克爾·波特研究了從1950年到1986年美國33家大型公司的多元化紀錄，結果發現，每家企業平均進入80種新產業以及27個新領域。從資本介入的形式上看，70%屬于購并，22%是成立新公司，另外8%是聯合投資。像IBM、埃克森、杜邦和3M等百年老店更青睞于成立新公司。而就成功的概率而言，公司在新產業領域的購并對象，超過半數會被轉賣。如果企業進軍的是全新領域，被并購的事業單位又會有六成以上再被轉賣。其中14家企業新領域的單位轉賣率超過7成。在不相關產業的購并中，轉賣的記錄更加嚴重，平均轉賣率高達74%。這說明，企業多元化的實際成功率是非常低的。

　　有人認為，對現階段的中國企業而言，GE的多元化屬上乘武功，基礎差的初學者不僅會落得個照貓畫虎，而且極易走火入魔。然而，這里所謂的多元化，與東宇等中國企業的多元化，二者是同一個概念嗎？為什么中國企業表現出強烈的“非相關多元化”傾向？“企業多元化成功率低”這一在美國成熟市場上得出的結論，對于指導國內的企業實踐究竟有多大的適用性？

　　東宇的多元化與GE以及邁克爾·波特所說的多元化，語境差異其實極大。首先，中國的企業抓住一個市場機會做起來，在當地做得不錯。再往大做，就意味著要走出本地，走向全國。但中國地域經濟割據的特點，使得企業走向全國的壁壘非常高，導致邊際投入產出很低，這制約了企業向外擴張的積極性，而起家的產業只在本地發展，空間必然受限。將起家產業所聚集的各種資源和能力尤其是當地的政策和資金支持的資源進行簡單復制，就可輕松進入另一產業，且邊際投入產出相對理想、既有資源效益最大化。

　　其次，在一個專業方向上管理百億規模和管理10億規模所需要的能力完全不同，絕大多數企業往往無法形成這樣的能力，轉而通過在多個產業進行淺層次經營來達到擴大企業規模的目的。目前國內市場上一個企業脫穎而出的主要模式還是“單一產品的大規模營銷”，對廣告的投入要遠遠大于研發的投入，因此企業在既有產業上的主業優勢也遠不如邁克爾·波特研究的那些美國企業，其大規模、淺層次開發市場的方式也決定了其往往過早遇到產業成長極限(雖然各自產業不同，但10億元規模是一個比較常見的增長瓶頸)，對外投資的欲望自然無法遏制。

　　因此，GE的多元化可以秉承“數一數二”的原則——即GE只做能成為老大和老二的行業，而如果按照“數一數二”原則，東宇現有的極端非相關多元化格局可能就被完全顛覆了，因為我們迄今為止尚找不到一個東宇可以在國內“數一數二”的產業。

　　這樣來看，國內歷時彌久卻又時常翻炒如新的多元化與專業化之爭，其實和國外企業所說的根本不是一回事。在邁克爾·波特和杰克·韋爾奇看來，多元化和專業化是一個企業戰略選擇的問題。而國內企業探討的多元化和專業化，是生存空間的問題。

　　“專業化打基礎、多元化上規模”就這樣成為中國企業通過實踐給出的結論。從胡潤編排的“福布斯2002中國百富榜”來看，雖然在多元化產業的分類下面只歸集了11位富豪，但國內公司傾向于多元化已是不爭的事實。胡潤對此解釋道：“事實上，排行榜上幾乎找不到一個企業只做一個行業的生意，但之所以只把11個企業劃歸到這面大旗下，是因為它們的產業布局比較平均，不同產業的比重難分伯仲。而其他的企業，通常有一個特別突出的核心產業。”

　　另外，國內正處于快速工業化帶來的高速增長階段，幾乎無法套用成熟市場的朝陽行業和夕陽行業來界定產業吸引力。事實上，在國內產業熱點轉換頻仍的情況下，適度多元化的短期策略對于迅速擴大現階段企業資源積累、確定長期產業方向等都是一個不錯的選擇。

　　總的來說，在國內現階段的市場競爭條件下，多元化公司通常可比專業化公司獲得更大的總營業規模，雖然這并不表示前者在單一產業的運營效率上比后者更高。以國內多元化和專業化較為突出的海爾和格蘭仕為例，盡管海爾旗下的產業幾乎已經沒有國內“數一數二”的，但這并不影響海爾以720億元的年營業額雄踞國內家電業龍頭地位，而格蘭仕雖然已經把微波爐做到了全球最大的地位，營業規模也只有60億元左右。不過，如果計算最終兩者實際上為股東贏得了多少利潤，海爾未必能夠占得上風。

　　如果拋開產業的概念，更看重所謂的“快錢機會”，實際上從事多元化的國內企業或者企業家更能夠快速積累自己的資產。

　　一個比較典型的對比案例是，“福布斯2002中國百富榜”上被歸于多元化產業之下的海星集團董事長榮海和榜上無名的和光集團董事長吳力。兩者不僅當地政府關系均良好、年齡相近(吳力49歲，榮海46歲)，而且掘得第一桶金的產業背景也完全一致，海星于1992年成為康柏中國總代理，和光于1994年成為IBM中國總代理。對于已經從PC代理業務中積累了數以億計現金的海星與和光而言，1997年是具有標志性意義的一年：海星在這一年里在《西安晚報》頭版刊登了“2億元投到哪里去？”的半版廣告，從而邁出了大規模多元化的第一步；而和光則在這一年年中以1000萬元的代價聘請了當時的安達信咨詢進行戰略咨詢，并在兩年后開始了大規模收縮包括金融業、房地產、制造業等多元化業務的專業化之路。

　　盡管遭遇了投資北海房地產虧損4000萬元的巨大敗筆，但榮海還是先后涉足現代飲品、生物制藥、連鎖超市、房地產開發、高效農牧業、進出口貿易、裝飾裝修業、廣告業等眾多行業，其旗下的“榮氏”系列果汁幾年前甚至一度還獲得過果汁飲料品牌市場占有率第一名。到處尋找快錢的榮海最終以3億美元身家躋身“福布斯2002中國百富榜”第12名。

　　而把全部精力放在IT產品分銷業務上的和光似乎并沒有取得咨詢專家們期望的專業化規模，直到2002年其營業規模也還是在20多億元的水平上打轉轉，與當初設想的50億元相去甚遠。值得深思的是，兩家公司在1997年的營業規模均在20億元左右。

　　對照兩家公司的發展歷程不難發現，股票上市成為其中一個最重要的分水嶺。1999年6月海星科技A股以IPO的方式發行上市，募集資金3億元左右，而2000年底和光則以8000萬元左右的現金出資借殼“北商技術”，迄今為止尚未通過增發或配股等方式從A股市場上拿回一分錢。可見，資金往往是制約國內企業多元化最重要的一個瓶頸，這從海星集團營業規模的走勢就可見端倪。在2000年，海星集團旗下的上市公司海星科技高達40.5億元，到了2001年一下子跌下去10億元，2002年又下滑1.6億元，僅有29.1億元。1999年度海星科技業績的沖高恰恰與3億元募集資金的入賬密不可分，而后續的業績衰退與海星科技遲遲未能獲得再融資也息息相關。這說明，對于一個志在多元化的國內企業而言，持續的低成本融資能力極為重要。-

　　沒有職業化的隊伍當然沒有職業化的管理。

　　職業經理人出身“歧視”

　　郭晉華/文

　　今年年初張藝謀帶著他的寶貝《英雄》到美國參加奧斯卡評獎的時候，對一個美國導演說這部片子是專門為李連杰量身定造的，除了他，別人都演不了。美國人很詫異，因為在美國隨便那個類型的演員，都能找到8、9個人選。

　　中國是世界上人口最多的國家，但在很多地方人才卻短缺得要命。職業經理人就是一個短缺的人群，因此也是一個參差不齊的人群。

　　7月的一天，在杭州舉行的一個企業人士沙龍，參會者的話題逐漸集中到職業經理人問題上。這是浙江這個經濟熱點地區的企業最為關心的幾個問題之一。座中一位經濟學者發表觀點說，因為中國的資本市場和企業實際價值悖離過大，造成職業經理人無法被準確定價。他的意思是說，如果一個CEO能使一個上市公司的市值增加，增加的這一部分就可資參考，來為這個CEO定價。而缺乏明確的定價標準以及由此形成的道德約束，是中國職業經理人市場無法形成的本質原因。那么，在輿論普遍認為職業經理人市場尚未形成的今天，那些已經長大了的、需要以“讓別人來管別人”作為擴展秩序的必然方式的中國企業，是由一些什么樣的人在幫助創業者打理？在以上本質原因無法得到解決的狀況下，這些人與企業主之間如何形成合作關系？

　　旁觀者下意識地把職業經理人想像并界定成職業背景光鮮的、跳來跳去的那群人，并對他們與企業主之間碰撞與磨合的故事很有興致。事實是，大多數國內企業尤其是民營公司中，在職業背景、價值承認等等方面都很含糊、不大符合想像標準的人，正在行使職業經理人之實。因為如果按照“曾經管理過至少一家企業”為最簡單的衡量標尺——這個標尺一方面說明該人有資質可管另一家企業，另一方面也告訴老板這個人曾經定價多少，老板們恐怕很難找到副總人選。在不成熟的內外部環境中，這些真實存在的準職業經理人成分參差不齊，目前還很難抽象為一個完整的階層。

　　政府官員恐怕是這個模糊階層中一個非常重要也極有特點的組成部分。溫州知名鞋業企業奧康集團5位副總裁之一的吳守忠，上一個身份就是奧康集團所在的溫州永嘉縣縣委常委。吳守忠的老板王振滔似乎對政府官員情有獨鐘。今年3月份，溫州市兩位副市長及正副兩位秘書長共4名官員集體辭官到企業就職的新聞轟動一時。其中的副秘書長、上個世紀80年代任永嘉縣縣委書記的王運正，如今就與吳守忠同在奧康集團任職。而此次辭官事件中最具看點的副市長吳敏一，這位曾于2001年被中組部派至哈佛學習、溫州市政府高層中唯一能以流利英文演講的干部，則被奧康在溫州的競爭對手——紅蜻蜓公司總裁錢金波請去做了副總裁。就在去年，吉利集團李書福也成功地將CEO寶座讓給了浙江省最年輕的副廳級干部之一、省地稅局總會計師徐剛。

　　由企業經營環境的營造者變成民營企業家的左膀右臂，這種從政到商的跳躍在江浙一帶已被泰然接受。而政府中一般干部到企業謀職的更是司空見慣，牙刷大王江蘇三笑集團的常務副總裁王寶勤，1992年前就曾是揚州市計委的工作人員。

　　這些很有些級別的官員在任時，大都以“親商”形象出現，與民營企業家的關系更像是朋友。基于對當地經濟的了解以及自己所擁有的資源，他們為企業家出了不少點子、幫了不少忙。江蘇瓊花集團老板于在青之所以聘請前揚州邗江縣副縣長顧宏言做總經理，就是因為主抓科技和工業的顧宏言此前與當地企業老板交往甚密，而且常常以授課的方式扮演了“企業培訓師”的角色。

　　企業吸引官員，自然不能排除利用其多年從政鋪就的“路子”的原因。但總體而言，這種選擇與一些企業包括外資企業雇傭官員單純為“公關”的做法相比，有相當的理性成分。這些輔佐企業老板的前政府官員，通常具備駕馭復雜局面和制訂規范的能力，客觀上也對這個階段的企業起了積極的作用。

　　這種選擇相對理性的原因還在于，盡管政商有別，但這些本地的官員比起那些來自國有企業、外資企業的管理者來，可能更易與當地的企業家找到共鳴，因為他們與當地企業有先天的接近性，對這些企業的資源、長處和“短板”、瓶頸有相對清醒的認知，甚至熟悉這些企業家的脾性，通常不會有明顯的“改造落后”的高姿態。更為企業家看重的一點是，在合作之前，他們與前官員彼此間已成功建立了基本的信任關系。雙方潛意識中都抱有“對方不至于坑我”的預期，老板們對于這些前官員的道德考察就輕松得多了。

　　如果這些人能完成政府官員到企業的角色轉換，他們將得到較高的價值承認。只旁觀而未曾深入介入的劣勢，是阻礙這種角色轉換完成的最大障礙。大多數人在企業中呆下去還是不困難的，少數人會成功完成蛻變。另外，這些人此前沒有被市場明確定過價，而未經定價的前政府官員，其心理價位與老板的估價很可能有落差。據說吳敏一剛辭官時，有企業開價年薪百萬，被他一笑置之。

　　前政府官員效力于民企，進一步說明了現階段經理人市場發育幼稚導致的可選擇范圍狹小，但也有其現實的和可操作的合理性。奧康集團副總裁吳守忠強調說“我并不是職業經理人”，不過，這群人已具備了職業經理人的某種特征。

　　準職業經理人的另一個來源是企業內部培養起來的人。這樣的人最了解企業情況，但與老板的背景很接近，提升空間往往有限。而真正有實力的人，獲得明確定價包括股份上的承認就更為困難。伊利前副總裁牛根生拉出一撥人馬單干，幾年就起來一個蒙牛，這里面自然有創業沖動的因素，而知情者認為，一個不可忽視的原因是牛根生當年沒有得到與其匹配的價值承認。

　　創業者的第二代是被忽略了的準職業經理人。在目前這些創業者基本都沒有充分放權的時期，協助父親打理家業的第二代扮演的其實就是職業經理人的角色。沒有道德風險、價值承認的糾纏，兩代人可能成為最理想的搭檔。廣東江裕集團董事長歐伯賢與總裁歐國倫之間，就是一種類似于“君主立憲”的關系：自君之下，皆職業化。中國首家民營上市公司浙江天通電子股份有限公司董事長潘廣通和他的兒子天通總裁潘建新的關系，一直以來也很像是企業主與職業經理人的關系：父親主內，兒子在外打拼。以生產注塑機起家的寧波海天，老板張靜章現任董事長兼總經理，這家外地鮮有人知的企業在1999年后發展迅猛，如今已是國內注塑機業的老大。張靜章的兩個兒子分別擔任負責營銷和技術的副總，一位曾接觸過海天的管理咨詢師評價說，因為父親不放權或只是有限放權，父親與兒子之間因思維方式的不同而造成的分歧，就與企業主和職業經理人之間的沖突十分相似。

　　在中國的廣大民營公司中，符合輿論對于職業經理人想像——擁有服務于名企最好是外企或咨詢公司的閃光經歷——的不多。即便這些罩在光環下的職業經理人已被證明曾成功地管理過國有企業或外資企業，但在進入民營公司后，和官員出身的管理者一樣，全部都要二次學習。“不論出身如何，經理人必須具有個人創業的意識。是否具備這種意識，決定了他們與創業者之間的鴻溝有多大。另外，創業者其實很難放手，或者說，不知道該如何放手，導致授權過大，職業經理人撐死了；或者授權過小，又餓死了。”北大縱橫高級管理咨詢顧問陳江說。

　　徐剛成為吉利集團CEO后，又將邀請到前上海大眾總經理南陽這樣的汽車業內高級管理人才任副總裁當作自己不到一年任期中的重大業績之一。在南陽之前，徐剛已經打造了一個堪稱豪華的管理團隊：出身某知名家電企業的財務總監、原任武警部隊高職的行政副總裁、服務于臺灣某知名企業的品牌形象總監、出身跨國IT企業的人力資源總監以及多名領受國務院特殊津貼的汽車專家，而一位經常在集團走動的顧問則任職于某國際汽車企業。但徐剛仍認為南陽的加盟對于吉利集團來說是一個標志性事件：這是吉利集團發展到更高階段的必然結果。

　　超豪華團隊的建立，對吉利集團的形象打造的確十分有利。但吉利能否順利消化并真正讓這個團隊為自己所用，也許還要等一段時間才能回答。

　　有人認為，職業經理人不是請來的，是自己培養起來的，不要以為跳來跳去才是職業經理人。但正因為各類出身的準職業經理人的價值普遍被低估，跳來跳去也許才是明確身價的一個有效手段。從行事作風非常職業化到土生土長，國內企業的所謂職業經理人群落必將在很長一段時間內以落差極大、生存狀態迥異的形態存在。而做大后的企業主，從“找到合適的人幫自己管別人”的階段，再成長到需要投資并充分信任和有效約束別人的階段，必然要接受更大的心理考驗。-中國企業的所謂“文化”大多是對轉型時期普遍缺失的社會基礎道德和信仰的補課。

　　四腳懸空的企業文化

　　胡明沛/文

　　以“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”的廣告詞而知名的造鞋企業青島雙星集團，一度受到員工不嚴格執行工序和質量要求甚至偷竊原材料的困擾，加強監控、培訓教育都難以奏效。總裁汪海仔細分析后，找到了令很多企業管理專家驚愕不已的“法門”：在工廠里塑一尊大佛，并不斷地告誡員工，鞋子要被千千萬萬人穿在腳上，造鞋的工作是“良心活”，你做得怎樣，佛看在眼里，記在心間，善有善報，惡有惡報，善惡報應，自有因果。這個辦法還真管用，企業擔心的問題基本得到了有效控制：員工虔誠面佛，安心工作，產品質量很有保障。在接受電視臺采訪時，汪海對此毫不諱言：“要不你讓我怎么辦？”

　　類似的“典故”多得是。海南航空董事長陳峰師承國學大師南懷瑾，深感“國之興衰在民之覺悟”，把儒、釋、道學的很多行為法則引入了企業。外界還傳說，海南航空中層以上干部會見客人時以佛家手勢代替握手禮。湘財證券則在公司里建設了易學博物館，八卦、天象成為令大家心靈相通的語言。沈陽的東宇集團高舉旗幟學GE(通用電氣)，可以說是把GE奉作自己的“神明”，讓員工思GE所思，為GE所為，“全員學GE”要天天講，日日學，以達到思想和行動上的自覺統一。

　　還有很多企業，干脆就把企業老總的“語錄”當作“圣經”，每天集體念誦，久而久之，也就成了習慣。在海爾，“OEC管理法”(日事日畢，日清日高)、“市場鏈管理SST”(索酬、索賠、跳閘)等張瑞敏的思想已被員工記得滾瓜爛熟。同時，海爾還以“海爾‘畫’與‘話’”的方式，輔以經常性的訓導以及瑯瑯上口的“形象用語”和口號，開展“精神文化”建設。甚至遠在巴基斯坦的海爾工業園，都隨處可見海爾員工的“畫”與“話”，貼在廠房里、走道旁、樓梯間，以體現出每一個員工都在感受、領悟、再現和貫徹張首席的思想。

　　中國企業聯合會企業管理宣傳工作委員會常務副秘書長祝慧燁說，在特定的階段，很多企業要制造“神話”，制造相對封閉、隔離的環境，讓員工景仰、懾服，其目的就在于，以相對低成本的方式，解決企業員工的誠信和信念問題，進而約束員工行為，形成具有預定的共同價值取向的人群，形成對自己有利的企業生態。當然，“神”的原型可以是虛幻的、外來的甚至企業老總本人。

　　中國的商業史算不上發達，但高度發達的社會和政治文明史卻為當今企業的經營管理者提供了充足的營養。在企業經營管理的過程中，有很多“說也說不清楚”、制度和規范都力所不能及的問題，因為說不清楚，往往給人玄而又玄的印象，有人稱之為哲學，有人稱之為宗教，更多的時候，人們把它統統裝在企業文化這個大筐中。

　　國外企業也十分重視企業文化，如“惠普之道”和英特爾的“只有偏執狂才能生存”。對比之下不難發現，國外的所謂企業文化解決的是把員工統一到企業的價值觀和追求的愿景目標上的問題，如強調“創新”、“不斷超越”、“均衡發展”、“保持領先”等等。按照施恩(Edgar Schein)在《組織文化和領導力》中的定義，企業文化就是企業中的人在解決適應環境和內部團結問題時習得的、成體系的一系列基本預設。通俗地說，企業文化創造的是獨特的有別于其他企業的“小氣候”。

　　而國內企業，尤其那些在市場競爭中打拼、必須自食其力的企業，其所謂企業文化十分蕪雜，相當一部分所謂企業文化，目的其實更多地是為社會道德建設這個“大氣候”補課。從整個社會的深層次變革來看，轉型時期的大多數人都處于既有價值觀和信仰失靈的茫然狀態。這種由信仰缺失帶來的浮躁心態，使得廣泛的社會道德基礎建設與經濟發展速度極不匹配。同時，企業家面臨的是一個存在一定“仇富心態”的社會環境，“吃你點、拿你點算什么”不只是個別人的想法。如果沒有采取恰當的形式加以教化、引導和約束，偷懶、欺騙、腐敗甚至盜竊行為會迅速滋生、蔓延，人們很容易在占便宜、搭便車上取得心理上的一致。

　　因此，企業的經營管理者必須從企業所在地域、所處發展階段、所屬行業環境等出發，找到最適合自己的管理手段，為員工補上道德文明甚至基本的行為規范這一課。海爾集團最早的制度建設，就是從“禁止隨地大小便”開始的。再如遠大空調有限公司，采取半軍事化的“管制”手段，規則細化到“員工每天刷牙2次，每次不少于3分鐘”。深圳寶德科技股份有限公司則大力倡導“好人”文化：員工都要做好人，不做好人就沒有機會。

　　有學者認為，現階段的大多數人，不再可能也不應該像過去那樣依靠主流渠道獲得社會轉型時期的穩定感、成就感和歸宿感。而企業家以經濟的方式組成一個個經濟和文化的法人主體，以其自身利益的最大化目標為動力，成為整合全社會人力資源的一種重要渠道。社會對企業家所寄予的希望，絕不只是在經濟方面，而是要以其在經濟和企業文化上的成功，影響社會文化的演進和社會整體信用水平的提升。歷史地看，這個觀點無疑是正確的。但具體到現階段每個企業的頭上，這樣的使命不可能自覺完成，而是不得已而為之。

　　企業最直接的目標當然是正常經營以獲取利潤，但為了保證正常經營，不得不勉為其難地承擔起本應由社會完成的基礎道德和行為規范建設。在中國企業家聯合會主辦的“全國企業文化年會系列會議”上，我們觀察了與會者是出于什么樣的目的來探討企業文化問題的。這些來自企業界的人士最希望聽到的是：“企業文化如何幫助提高績效？”在談到其他許多新鮮的管理理念、方法和工具(比如事業理論、目標管理、平衡記分卡或者ERP)時，他們所關心的問題也是同樣句式：“某某如何幫助提高績效？”或許與會的企業家和經理人根本不在乎會議討論的內容，他們只想通過這樣的溝通機會，和別人探討一下如何才能更有效地增加收入(比如說讓員工自覺自愿地多干活)，更顯著地減低成本(管它什么形式)。從這里就可看出，企業朝思暮想的是如何賺錢并長久地賺錢，文化只是達到這個目標的工具，是沒人幫企業做、企業不得不做的事。

　　在塑造“企業文化”時，企業家有意無意地借鑒了曾經主流的社會規范和道德約束方式，結合企業的實際情況加以活學活用。塑大佛、研易學、搞運動等剛好具備“文化”的特點，因而被納入“企業文化”的范疇。然而社會道德和行為規范的教育應該是潛移默化、成體系并由多個組織長時間完成的，作為用人單位的企業根本不可能有這樣的時間和精力，因此只能采用操作簡單的、短時間內能奏效的方法，以上所列舉的硬性規定刷牙次數、每天喊口號、立佛像等樸素的甚至外人看來不可思議的佛、道神秘主義包裝的方法就這樣盛行開來。

　　通過震懾和對具體行為的嚴格控制，改變人的行為方式，進而形成規則內通行的道德標準和自覺的行為規范，我們不得不承認這些有些滑稽的做法是低成本且有效的解決方案，而且會一再在不同的企業中出現。但是，缺乏社會文明土壤的承托、在封閉空間中釀造的四腳懸空的“企業文化”，仍然是脆弱的，其可持續性需要打上一個問號。長沙遠大城內的超市是無人值守，員工自取所需，自己記賬。不過可以想象，遠大城內這種人人自覺的理想狀態絕對不可能移植到遠大城外，即使在超市購物的還是同樣的一群人。-

　　要以歷史的眼光冷靜地對待中國企業存在的問題。

　　有問題的健康企業

　　劉湘明/文

　　先看一份財務數據：營業收入1000億美元，利潤9.79億美元，現金儲備量30億美元，10年間的股票回報率是1415%。怎么樣，除了利潤率低些外，這是一份不錯的答卷吧？

　　不過如果你看了答卷的簽名——安然(Enron)，就笑不出來了。不錯，這是安然公司2000年的年報數據。而且，在這份財務報告上有著名的“第三方的”、“中立的”審計公司安達信的簽名。“安達信”成立于1913年，安然公司成立于1985年，一位90歲的老人和一個不到20歲的毛頭小伙子合伙愚弄了社會。不過，對這種欺騙行為的嚴厲懲罰，多少為現代資本主義制度挽回了一些面子，但加上先前的“網絡泡沫”，使我們不得不對所有“奇跡”的艷羨和崇拜都有所保留。

　　看到安然、世通的丑聞爆發，我相信很多人的心里多少有點幸災樂禍：原來西方企業的道德和制度基礎也并非堅不可摧，在人類的貪欲面前，智慧和理性經常會力不從心。一個有100多年歷史的證券市場上還會出現安然，那么一個只有10多年歷史的市場上有幾個“銀廣廈”還有什么稀奇？

　　人不到病入膏肓的時候就不知道健康的重要性，無論是整個社會還是單個的企業組織，在沒有出現重大危機的時候都在不自覺地“透支”健康。“泡沫”來自于此，“欺騙”也來自于此。就像對于整個社會來說，最重要的并不是一定要有幾個運動健將，而是普通人能夠健康地生活一樣，工商界不光需要叱咤風云的領袖和風光無限的明星，更需要大量普普通通健康存活和成長的企業。

　　什么是健康的企業？健康的人并非永遠不得病，健康的企業也總是要遇到問題乃至危機，只不過它一直沒有喪失“免疫力”。忘掉“卓越”、“完美”這些誘人的字眼吧，沒有哪個公司是沒有問題的。

　　一位管理咨詢顧問說，初到一個公司，如果還沒有摸清這個公司到底有什么問題，你就說“我認為你們公司的溝通有問題”，對方肯定點頭稱是。這就像街上的算命瞎子拉著你的手說“先生三日內必有血光之災”一樣屢試不爽。從這一小小的伎倆，就可以看出企業的問題無處不在。縱觀全球的大公司，無不經歷幾起幾落，更有很多公司從此一蹶不振。1982年湯姆·彼得斯的《追求卓越》名動一時，3年內銷量超過500萬冊，作者名利雙收。但是幾年后，書中提到的43家優秀企業中的32家發生了財務危機。

　　郭士納剛到IBM的時候，迅速地做出決定，將IBM的旗艦產品——主機降價。后來，他在自傳《誰說大象不能跳舞》中說，其實當時他還發現了許多其他的問題，包括：

　　●失去了顧客的信任。另外，產品質量問題也引起了一些顧客的極為不快，他們對此予以了指責。

　　●盲目地追求公司分立。經理們熱衷于說“給我一個助理”。

　　●跨部門的問題沒有得到及時地解決。

　　●市場部的負責人和零售部的負責人之間關系十分緊張。

　　●績效評估系統混亂并存在著爭議，這會給一線的零售帶來嚴重的問題。

　　●五花八門的聯合，對我來說，沒有任何意義。

　　但是郭士納的高明之處在于，他能夠找到最關鍵的、最先要解決的問題。而精明的CEO還會通過選擇恰當的解決問題的時機更好地展現自己的價值。

　　曾有一個關于神醫扁鵲的傳說，有人問扁鵲，你家里三兄弟都行醫，為什么只有你的名聲最響亮？是因為你的兩個哥哥的資質都不如你嗎？扁鵲說：“錯了。其實家里醫術最高的是我的大哥，他可以在病人剛剛有得病的苗頭時就做出診斷，開兩幅湯藥一吃就好了，病人并沒有感覺，所以他的名氣只限在我們的家里；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期發現病癥的所在，然后扎一扎針灸就好了，所以我家鄉的人都知道他，外地人就不知道了；至于我的水平最差，只能在病人病情嚴重的時候，開刀接骨、救人性命，反倒名聲最響。”郭士納無疑是IBM的扁鵲，但世界上肯定還有更好的CEO在默默無聞地打理自己的企業，化風險于無形。

　　但人都是目標的奴隸。CEO們的工作就是為每3個月一次的季度報表、一年一次的年報不停地奔忙。想當初撐桿跳高名將布勃卡為了多掙獎金，每次只破一厘米的世界紀錄，而當他想為自己、也為后人設置一個難于逾越的高度時，卻早已年長力衰。這不能不說這是他個人的悲哀，更是人性的悲哀。在理想和短期利益之間做出取舍是非常困難的。對那些身居高位的CEO來說更是如此——5年后的戰略？省省吧。下個季度的業績達不到分析家的預期，你的老板椅坐墊就變成墨西哥仙人掌。

　　中國加入WTO毫無疑問加速了中國企業問題暴露的速度，但是從歷史的經驗來看，大環境永遠不會成為企業最大的問題。商業歷史上出現的巨變性事件，莫過于1501年達·伽馬率領的葡萄牙船隊成功地開辟了到印度的海路，從歐洲可以直接到達東方香料貿易的源頭。這個消息傳到歐洲，歐洲的股票交易所陷入極度恐慌，威尼斯的胡椒價格狂跌，商人們預感到他們的經濟和城市的末日來臨了。但是結果卻是運輸的便利促使整個市場成長起來，不僅香料的價格看漲，而且在隨后的幾十年里，茶葉和瓷器等新商品的出現還促進了貿易的總體增長。作為中間商而控制貿易的威尼斯和熱那亞商人們轉移了經營重心，轉而成為資本家和金融家。

　　什么是健康的企業？我們無法得出這個問題的確切答案(還是讓德魯克來做這件事吧)，但是我們可以從下面這個老掉牙的笑話里讀出一個相對的定義來：兩個人在森林里遇到老虎，其中一個人連忙坐下來換跑鞋，另一個人很詫異地問他：“別費勁了，你難道比老虎跑得還快嗎？”那個人回答：“我不用比老虎跑得快，只要比你跑得快就行了。”

　　活下來的企業，至少比那些倒下去的健康。-