福卡經濟預測研究所

　　6月，上海炒貨行業協會旗下的9家知名品牌企業集體中止對跨國零售集團家樂福的供貨，同時也標志著雙方自4月開始的談判告破；緊接著南京相似行業也對家樂福發起了猛烈“攻擊”；隨后造紙協會屬下的40家企業亦公開將矛頭直指家樂福。面對來自供貨商的種種指責及可能引發的潛在連鎖反應，家樂福的態度逐漸走弱，從辯解“自己是按國際慣例行事” ，轉而不得不承認“對此確實毫無心理準備”。無獨有偶，某份在白領中頗有市場的財經報紙最近披露了“戴爾中國直銷灰幕”，就其對中國消費者“另眼相待”提出了“意見”，此文一出，戴爾在中國的忠實擁躉們一片嘩然之聲。事實上，如回顧近幾年在華跨國企業的工作日志，相信如何應對日益“惡劣”的生存軟環境已成為其重要的議事內容。資料顯示，迄今為止，中國累計批準外商投資企業39.4萬家，但其中只有大概1/3是贏利的，而失敗者中不乏名門世家。實際上，曾經讓人“高山仰止”的跨國企業已漸漸光環褪色，開始走下“神壇”。

　　和十幾、二十年前相比，今天的跨企所要面對的局面的復雜程度幾乎要以數十倍來計算。同時，與中國改革進程相伴相隨，跨企不可避免地患上了“中國病”。首先是所謂的“胡雪巖依賴癥”。當年初來乍到的跨企，在使用國際慣例屢屢碰壁，而“中國關系學”卻屢試不爽后，開始對這一中國特色深信不疑，并誤以為憑此一招從此即可打遍天下。然而，市場經濟越是深入人心，非市場化的因素就越是淡化。過去那種“官商”關系已發生質變。但很多跨企卻沒能及時捕捉到這一變化，誤把階段性當作長期性，結果陷入路徑依賴不可自拔。這種情況廣泛見諸于來自亞洲的跨企。其次是狂妄自大癥。一度，日本企業是“一流產品留日本、二流產品銷歐美、三流產品銷中國”，致使中國消費者對日跨企產品頗有微詞，與消費者的爭端也最頻繁、最激烈，如東芝筆記本電腦、三菱越野車等，大大影響了日資企業在華的發展。此外，微軟(中國)因缺乏對國內市場的深刻了解而在政府采購中敗北；武漢野生動物園砸奔馳事件中戴克的遲鈍反應與態度傲慢等，都是這類企業店大欺客的表現，而最受損的還是企業自身。最后是光環褪色不適癥。一些跨企過慣了“座上賓”的好日子，習慣于“高處不勝寒”的獨孤求敗生活，一旦發現要與草根新巨人平起平坐甚至被超越，并且“客戶不會因為你是跨企就買你的賬”，心態立刻失衡，這種病癥一般出現在日用消費品和家電行業的跨企中。

　　跨企進入中國的這些年，正是中國以平均每年10%以上速度快速增長的年份。有外國學者甚至將這稱為“兩百年難遇”的偉大時代。但是，在這個應該是遍布黃金之地——世界上人口最多，經濟增長速度最快，城市化進程日新月異的國度，為什么這么多跨企卻沒能分享它的成長？我們按照時間順序將跨企在中國的歷程分為五個階段，并與當時的中國經濟相比較，看是否能從中找到一點蛛絲馬跡。第一階段是20世紀80年代的產品銷售階段，在華跨企主要是銷售產品。此時中國經濟剛剛啟動。第二階段是90年代初期的生產、組裝階段，主要是受中國“以市場換技術”政策鼓勵。其時中國大門才剛剛真正打開。第三階段是90年代中期的本土化階段，即輸入技術、管理階段，主要是受到本土企業成長的威脅。中國GDP過度增長，開始實施軟著陸。第四階段是2000年開始的集成階段，即將R&D到生產到市場到銷售到服務集成到一塊的階段。這也是中國經濟逆市而動的階段。第五階段從目前開始，即“國際化”階段，跨企產品走出國門。而現在“中國是世界大工廠”已成全球共識。比較中可以發現，跨企之所以失敗，是因為其發展與中國經濟出現了錯位。當外資熱衷于在中國生產和推銷產品時，他們所提供的產品卻超過了剛剛解決了溫飽的中國人的消費能力。80年代-90年代，大多數中國人的年收入只有兩三千元，面對動輒能敵一兩年工資的外國貨，只有極少數人才有支付力。盡管當時利潤相對較高，跨企的贏利面也較小。到90年代中期，人們收入增加，但一來本土企業介入競爭，同時整頓經濟以及生產成本的壓力卻侵蝕了跨企的競爭力。而等到消費者可以自由地選購跨企產品時，多數跨企卻要接受可能是這個世界上最激烈的競爭壓力。比如，寶潔公司就必須面對南風化工、絲寶、浙江納愛斯這些草根巨人強有力的挑戰，后者瓜分了一半市場份額。

　　其實，對跨企而言，比戰略和機遇更重要的是新的中國特色。自跨企進入中國開始，無論是國內的市場還是社會，都發生了深刻變化。首先是市場。一方面，許多跨國公司成為中國市場規模的受害者。過去很流行的一句話是：“如果中國有百分之多少的人購買我的產品，我們就發了”，他們企圖把所有的產品都賣給所有的人。而事實是中國市場跨越性極大，與西方的單一、統一市場不同，在中國，哪怕是同一個地區，消費力與偏好都可能有著天壤之別，今天尤是如此。另一方面，比較優勢的此消彼長往往意味著市場份額的此漲彼消，市場上的競爭態勢發生逆轉，本土企業與跨企之爭開始成為市場競爭的主體。還有，消費者現在變得更理性，更多的時間用在了對商品本身的觀察，而非對品牌的關注。另外是社會的變化，經濟發展必然帶來整個社會結構發生變化，從而影響人們對外部事物的態度。同時，人們的家庭結構、工作狀態、生存方式、思想方法的不斷變化，也對企業提出了更高的要求。

　　如果說當年跨國企業高高在上，處于進攻態勢的話，今天乃至未來十年，將是跨企與本土企業處在均勢，進入持久戰階段。當技術呈現出同構化、創新呈現全球化趨勢，企業之爭就可以簡單地歸結為成本之爭，而顯然本土企業更為占優，但跨企就目前而言，在管理方面具有優勢，這兩者的博弈，就構成了未來的均勢狀態。在日用消費品與家電領域，這種勢頭早已露出端倪，甚至有打破均勢的傾向。而電信、通訊、IT、商業服務業等高端市場，將是未來勢均力敵之戰的主戰場。

　　那么，是否跨企在中國只有等死的份兒了？當然不是。但凡能在中國生存下來并日長夜大的企業，大多是能契合中國當時當地特色的企業。與時俱進，不僅適用于中國企業，更適用于跨企，因為較之前者，后者對國情的了解顯然更具難度。琢磨現階段中國的特色，有的放矢，顯然是跨企在中國發展的必經之路。就目前來看，跨企要想在均勢對抗中站穩腳跟，最有可能選擇一條中間道路，最符合中國現實國情，即：中端產品、中部地區與中間立場。本土企業依靠低端市場贏得天下，而跨企原來的市場在高端。那么，從高端向中端市場發展比起從低端市場向高端攀登要相對容易，也較易搶占先機。從另一個角度，中端市場大，爭奪的激烈程度相對較低。跨企失敗的一大因素是完全倚重于發達地區市場，而無視中部崛起將是大勢所趨，中部地區消費與東部發達地區呈現梯度轉移，正好是中端產品的接盤者，也將是跨企未來的必爭之地。短時間內，市場與計劃的爭奪也不會出現一邊倒的局面。換言之，大部分領域已經實現了市場化，而少數關鍵領域計劃仍然固守，因此，在選用適用的游戲規則時，相機行事的中間立場將是合乎時宜的選擇。