低頭拉車的同時請注意抬頭看道兒

　　中國大部分優秀的公司都集中在那些有技術含量的領域，如海爾、TCL在家電，聯想、華為在IT通訊。而在飲料、日用品、服裝、牙膏、牙刷以及洗滌用品等等所謂的消費品中，卻大多被跨國公司的品牌所占據。

　　這種現象非常值得深思，因為這似乎預示著不少中國公司的競爭力，還是體現在“高科技產品”中外在的技術引進或制造的低成本上，一旦要我們去對沒有多大技術含量的消費品創造“附加價值”，大多是束手無策。但也有例外，飲料業的娃哈哈是一個優秀的代表，洗滌業的納愛斯也可以算得上另一個。

　　“高檔產品大眾化”的戰略進攻點讓納愛斯一路暢通

　　與大多數成功的企業一樣，納愛斯的成功也非常富于傳奇性。在80年代中期，全國化工廠排得上名的118家中，納愛斯這個浙江省麗水的地方國營小廠，排名117，倒數第二。20年后的今天，納愛斯已經當之無愧成為中國化工業的洗滌老大。2000年，銷售收入25億元，實現利稅總額5億元，洗衣皂一枝獨秀，洗衣粉更是只用了一年時間就登上第一的寶座，

　　納愛斯為什么能夠從一個國營小廠成為行業龍頭？納愛斯的老總莊啟傳認為，根本的原因在于納愛斯從表面的競爭激烈背后，捕獲到了潛藏的市場機會。表面上洗滌用品市場已經大小品牌林立，把市場填得滿滿的，似乎已成為很難介入的行業。但這背后有著巨大的機會：

　　首先是一批市場領先的國有企業，由于體制缺陷，雖占主導份額，但后勁明顯不足，已呈滑坡趨勢；其次是民營企業，雖然有上升之勢，但畢竟基礎和實力都很脆弱；最具實力的是跨國公司登陸搶灘，憑借強的資金優勢與洋品牌優勢長驅直入，完全占據了高端的市場。

　　國有企業的市場份額要退出來，民營企業擁有的市場份額保不住，而跨國公司的市場份額在納愛斯眼里又是假的———洋品牌之所以能夠成功，借助的是國人崇洋的心理，不掙白不掙，“硬是從消費者身上榨取高額利潤”，這種心態和思維與日益成熟、逐步理性化的市場格格不入，其間必然產生縫隙，由此納愛斯看到了市場的真空。

　　針對這種真空，納愛斯的切入點是從比較優勢入手，“不怕不識貨，就怕貨比貨”。既然寶潔玩的是高舉高打的“高價游戲”，納愛斯就到處在說“只買對的，不買貴的”。

　　納愛斯從戰略上將進攻點定在“高檔產品大眾化”上，相應的品牌營銷策略也基本上圍繞這一點展開。納愛斯最早推出的雕牌超能皂，以藍色與中凹造型出現，強調高效去污，以廣告攻勢和低價位出擊，一炮打響。隨后，納愛斯推出雕牌透明皂，這一次，產品的定位是：去污加清香，以中等價位推出，配合了更大量的廣告，再次大獲成功，這一次的成功使納愛斯一躍成為肥皂行業龍頭老大。

　　接下來納愛斯開始進入洗衣粉。1999年，納愛斯建成全自動噴粉設備，這在世界上也是少有的先進設備，當年進入行業三甲。而到2001年，就已經大大地超過競爭對手：納愛斯以年產89萬噸穩坐第一，相當于所有在華跨國公司銷售總量的5倍，超過國內前10家的銷量總和，是第二名“奇強”(29萬噸)的三倍。

　　從2000年開始，納愛斯開始了它的產品線擴張，從洗衣皂和洗衣粉開始向雕牌牙膏、納愛斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗發水等。顯然，納愛斯在構筑一個新的洗滌王國，它為自己構筑的目標是：實現納愛斯成為“中國跨國公司”的目標，進入全球經濟圈。

　　納愛斯的勝利在中國消費品業具有里程碑意義———納愛斯是中國融入WTO下國際經濟圈的第一代勝利者，納愛斯充分展示了一種“勝利信心”和“中國特色的競爭策略”，也充分地說明了至少到目前為止一個基本的事實：中國大部分消費品公司在與跨國公司的競爭中，之所以失敗并不完全是對手有多強大，而是我們的水平實在太差了。所以，這才有不少跨國公司并末真正顯出其“核心競爭力”時，我們就已經敗下陣來，也才有納愛斯層次并不很高、但成果卻很大的勝利。

　　成功背后的局限

　　納愛斯的勝利在中國消費品業具有里程碑意義，但這種勝利的意義卻不能過分高估。我們可以這樣問，納愛斯是否在消費品業，解決了消費品業的基本問題：如何去對沒有多大技術含量的消費品創造“附加價值”？

　　正是在這一點上，納愛斯的勝利仍然沒有跳出制造優勢與成本優勢的基本點。納愛斯為用戶創造了優質低價這樣一個比較價值，但并沒有提供產品之外的“附加價值”，它的廣告所表達的品牌內含，也主要是服務于短期的產品促銷，而不是表達一種與消費者的長期關系。

　　在這里我們首先要注意一個基本的事實，無論是肥皂還是洗衣粉，在洗滌產業鏈條中相比起“沐浴露”“洗發水”“餐具洗潔精”等，產品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多還有生活品質的含義，所以我們可以看到“沐浴露”、“洗發水”、“餐具洗潔精”的產量或消費量，要比肥皂或是洗衣粉少許多，這就意味著肥皂與洗衣粉的最大消費群是低收入群，而“沐浴露”、“洗發水”、“餐具洗潔精”的最大消費群則是中高收入群。

　　這種市場結構是納愛斯“優質低價”和促銷廣告轟炸成功的基礎，也是納愛斯一系列價值主張能夠得到市場響應的主要原因。

　　為了能更大限度地體現價格實惠，納愛斯開始了大規模擴張與“委托加工”，初步形成了四大生產基地，30多個委托加工的龐大體系。美國寶潔、德國漢高在中國的制造廠都為納愛斯做過OEM。

　　得意于“外國公司放下尊容在為我加工”，莊啟傳一度也有些把持不住。其實寶潔與漢高的工廠為納愛斯打工，并不是什么值得特別夸耀的事。因為在現代制造體系中，加工或制造愈來愈淪落到不反映“核心競爭力”的基本層次，比如在索尼的生產線上，你一樣可以看到索尼在為飛利浦，為松下或者NEC在“OEM”，這種“讓精于制造的人制造，以實現價廉物美”的趨勢，已經成為世界制造體系的主流，這絲毫不能說明飛利浦、松下或者NEC比索尼水平高。同樣的東西，打上索尼品牌一樣可以比飛利浦、比松下或者NEC高價。

　　也就是說，消費品業的持續競爭優勢基本不是建立在產品上(盡管產品也很重要)，而是建立在產品外的消費者價值基礎上，由此你才能理解為什么可口可樂、麥當勞能夠成為500強，能夠持續地獲得消費者忠誠。如果你不相信，你可以去買一瓶可口可樂，打開然后放上半天，再喝就幾乎與糖水無異。或許由此你能好好品味出可口可樂是全球第一品牌的道理。寶潔、可口可樂、沃爾瑪這樣一批跨國公司的能力，體現在消費者價值上，而不是在產品上。

　　我們應當記住，寶潔推它的新產品，比如“沙宣”通常都是在全球(當然包括中國)獲得成功，這背后的機理才是寶潔這類跨國公司成功的秘密，也是消費行業的中國公司與跨國公司真正的差距所在。真正的差距是在消費者價值層面，而不是產品層面，而在價值層面，中國的大部分公司基本上還處于入門階段，如果納愛斯要致力于做一個“中國的跨國公司”，那么它就首先要真正搞懂寶潔這類跨國公司持續成功的真正秘密。

　　“兩條腿走路”的發展戰略能否走好？

　　施樂老總曾講過這么一段發人深思的話，他說：“人們不可能在很短時間內做成什么事，但人們又很想在很短時間內做成什么事，同時人們又低估了自己在較長時間內做成事的能力。”納愛斯的老總莊啟傳很喜歡這句話，并據此提出了“納愛斯辯證的發展觀”———搞經濟也好，辦其他事也好，憑一時的躁動是不對的，但已有了較長時間積累的能力而不“躁動”同樣是不對的。

　　在這種辯證的發展觀下，納愛斯提出了兩條腿走路的發展戰略：一條腿是從內部入手，通過加大規模投資與技術升級(2002年就投入了3.8億元搞技改)，“以世界一流為標準，要求步步處于行業領先地位，高起點、高要求，要后來居上，目的是建立公司的核心競爭力，牢牢掌握和控制市場競爭主動權”。另一條腿是“走出去”，利用品牌和銷售網絡的優勢，整合優化各種社會資源，輸出納愛斯理念與管理，比如現在邁出的委托定牌加工就是“走出去”的第一步。這兩條腿要同時雙向推進，“相得益彰，不可偏廢”。

　　我也很喜歡施樂老總這句話，但我覺得加上中國的另一句古話可能更好：“求其上得其中，求其中得其下”。我覺得納愛斯正在“求其中”。在我看來，納愛斯目前的兩條腿邁出去，遠比國內同類企業有力，但這兩條腿邁的方向如果錯了卻很有可能無功而返，不一定能夠實現納愛斯“中國跨國公司”的夢想。

　　比如納愛斯第一腿是，“以世界一流為標準，要求步步處于行業領先地位，高起點、高要求，要后來居上”。但問題是如果單從技術規模入手，你知道與世界一流的距離有多遠嗎？寶潔在全球擁有超過2500項的專利，有250件技術受到保護；一共有7000位科學家任職于全球17個研究中心，其中有1250個博士級科學家，數量超過哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福、東京大學以及倫敦帝國大學的科學家總和，寶潔每年投資在研發的費用超過13億美元。

　　再說納愛斯的第二條腿，“利用品牌和銷售網絡的優勢，整合優化各種社會資源，輸出納愛斯理念與管理”。這條腿似乎“立意高遠”，但問題是納愛斯有多少獨到的“品牌和銷售網絡的優勢”？有多少獨特的“理念與管理”？否則所有的輸出就只是利益輸出，在利益之上的聯盟基本上是短暫的。納愛斯應當看到，寶潔能夠輸出“品牌和銷售網絡的優勢”，輸出“理念與管理”，背后是寶潔獨特的“寶潔之道”與“品牌運營管理體系”。

　　比如寶潔在中國的二三級城市的銷售員，就主要是沒有辦公室的流動的銷售支持人員，他們的功能就是去為寶潔的經銷商提供服務和支持，而納愛斯銷售人員的做法又是什么樣的呢？這種差距背后的經營理念與操作流程才是一個企業真正的優勢所在，在這種差距下，納愛斯不妨反省一下，當一種成功更多是由于把握住機會的話，目前的成功是不是有些僥幸？

　　所以，以目前這兩腿走下去，我有些擔心納愛斯的未來。因為當納愛斯向未來邁出雙腿時，并沒有回答一個戰略性的根本問題：到底是什么因素決定了一個消費品公司的未來？我們必須懂得，歷史上小公司或新公司戰勝那些巨無霸，并不完全是技術或規模，甚至不是品牌與營銷渠道，而是對“新時勢”的把握，換句話說，是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。

　　納愛斯的未來顯然是在對未來消費趨勢的把握上，而要能夠把握消費趨勢，背后是對中國人生存與生活價值觀的把握，特別是對新生代消費群生活態度的改變，并將自己的能力體系建立在這種把握上，這才是消費品公司真正的核心競爭力。

　　給納愛斯三個建議

　　如果納愛斯致力于成為一個跨國公司，那么首先就要去研究一下全球跨國公司在競爭中的成長歷程，如果納愛斯致力于成為一個世界一流的國際品牌，那么就要去研究一下國際一流品牌的塑造史。

　　如果納愛斯同意這兩個如果的話，我對納愛斯有三個建議：

　　第一個建議：如果你想成為世界級的品牌，那么你必須專注于戰略性的品牌經營。在我看來，品牌無非是一種公司建立與消費者長期關系的載體，這就像交朋友一樣，朋友之間最重要的是相互之間的認可。建立品牌無非就是說，我是一個陌生人，但我想與你(消費者)成為朋友，可是消費者馬上會反過來問：我為什么要成為你的朋友？回答只有一個，因為我“誠心”地對你好。

　　由此，你馬上可以發現品牌之中最重要是兩點：第一是公司形象，你需要長期地恪守“誠信”。第二是能夠持續地為消費者提供“好處”。公司形象背后的誠信來源于一家公司對使命與信念的長期追求，而要能持續為消費者提供好處，就需要對消費者的長期消費趨勢進行研究與把握。納愛斯有沒有建立起自己對中國消費趨勢的系統研究？如果沒有對消費未來價值的把握，結果就只會是價格戰的盛行，而價格戰建立起來的品牌，如何能夠長期地為消費者提供好處？我可以大膽地預言：不出二十年，那些迷戀價格戰的一大批企業都會陸續地銷聲匿跡。

　　第二個建議：如果你想成為世界級的品牌，那么你必須專注于發展品牌背后的核心競爭力。用價格戰支撐的品牌之所以短命，原因就在于價格戰背后企業拼的是外在規模，犧牲的是企業為消費者提供低價以外的能力。或者說，除非你發展成像沃爾瑪那樣的能力系統來支持“天天低價”，那么價格戰摧毀的更是自己的能力。

　　我想提醒納愛斯注意的是：核心競爭能力是一種集體學習能力，這之中當然包含了企業領導人、管理、企業文化以及團隊合作等等因素的綜合作用(所以企業領導，企業文化或團隊合作等單個因都構不成核心競爭力)，這是核心競爭能力難以被模仿或抄襲的真正原因！所以，納愛斯在輸出“品牌與網絡優勢”之前，不妨問問自己，納愛斯是否形成了難以被模仿或抄襲的核心競爭力？

　　沒有核心競爭力并不妨礙你輸出“擴張”，但我們對若干公司的研究結果表明，沒有建立在核心競爭能力之上的擴張，基本上是以失敗結束。

　　第三個建議：如果你想成為世界級的品牌，那么你必須專注于品牌與盈利之間的聯系。每一家公司之所以都渴望做品牌，是因為品牌雖然是一種長期的經營，但更是一種高回報的投資，所以非常重要的是，你需要在花錢、花力氣做品牌的同時，要建立一種品牌與盈利之間的直接的聯系，否則就是“叫好不叫座”。我們不提倡通過價格戰來做品牌的原因，就在于價格戰是一種犧牲長期企業贏利能力的一種行為，世界上成功的企業通常的做法是：第一，給予顧客以獨特價值。第二，不斷地讓這些獲得品牌好處的顧客多付錢。

　　我所有的建議都可以歸結為一句話：“低頭拉車的時候，請注意抬頭看道兒。”中國企業正面臨著前所未有的發展機遇，同時這也是一種潛在的危機，曇花一現還是基業常青，也許就在一念之間。

　　(作者:姜汝祥 系北京錫恩管理顧問公司總裁，北京大學經濟社會學博士，美國哥倫比亞大學商學院歸國，美國《財富》雜志簽約專欄作家。)