近來，麥當勞似乎“壞消息”不斷，漲價、關店都引來不少非議，但從經營的角度看，這也許更應該被認為是“好

　　消息”，它明確地告訴人們，這個快餐巨人已經找到方向并已開始啟動……

　　超出自己管理能力限度的快速擴張，對自己經營主業的偏離，不成熟的個性化服務模

式的推行，這些相互交織的失敗之舉，終于讓麥當勞嘗到了苦果———不斷下滑的銷售業績，歷史上首次出現的虧損。

　　這個快餐業的巨人現在不得不暫停擴張的腳步，審視自己的失誤。麥當勞正試圖通過戰略回歸來扭轉困局：回歸對連鎖經營店的嚴格篩選標準而不是一味追求擴張；回歸主業，放棄諸如房地產的投資等。為保證戰略調整的成功，麥當勞通過漲價、全球收縮等策略來提高單店經營效益，為自己今后的卷土重來加固基石。

　　這些策略短期能起到立竿見影的效果，但能否長期扭轉麥當勞的頹勢還很難預測。更何況在麥當勞身邊始終有一個強勁的對手肯德基對其虎視眈眈，在麥當勞這個微妙的時刻，肯德基可能采取的舉動也是令其不安的。

　　麥當勞在《財富》2002年世界500強排名中列第340位，銷售收入達到148.7億美元。

　　依舊門庭若市、依舊歡聲笑語、依舊常常(嘗嘗)麥當勞，坐在北京的麥當勞店中你感覺不到任何“異樣”。沒有人在意要多花六七毛錢品嘗巨無霸或奶昔，更沒有幾個人去關心為什么麥當勞會選擇在這個時候漲價，在他們看來，麥當勞的食品和其他很多商品一樣，價格變動是再正常不過的事情了。然而，正是在這很多人看似再簡單不過的漲價舉措背后，隱藏著許多“麥當勞叔叔”不便細說的苦衷。而正是這些難言之隱，使得麥當勞對媒體的狂轟一概保持了沉默。但將這次價格調整聯系到近一兩年來麥當勞一系列的變故，人們還是能夠看出其背后的重要戰略意圖。

　　回歸：麥當勞重建基礎

　　“整體餐牌價格之平均增幅僅為1%～2%，這次價格調整是麥當勞應對市場環境和保持競爭優勢及穩健發展而做出的策略性商業決定之一。”在拋出一份“放之四海皆準”的通告之后，麥當勞選擇了沉默。然而，明眼人都可以看出，這1%～2%的價格浮動帶來的卻是100%的利潤。從今年5月28日起在麥當勞中國新“收支簿”中將多出的這部分純利潤。有人做過測算，此次漲價每年直接為麥當勞增加收益近2000萬元左右。

　　漲價絕不是一個孤立的現象，與之緊密聯系的是另一個已經在麥當勞全球連鎖店開展的行動——關店。據悉，廣州東風東路東峻廣場麥當勞店已于日前關閉，這是繼去年12月成都麥當勞雙楠店成為首家關閉的麥當勞分店以來，第二家選擇“歸隱”的分店。“麥當勞對那些經營效益不理想，不能提升品牌形象的分店進行調整、關閉或遷址，本屬正常企業行為。”麥當勞一位相關人士言語中有意在給媒體的熱情“降溫”，“實際這種調整對麥當勞來說每年都會發生。”這種回答讓大多數記者的提問顯得“師出無名”。

　　然而如果將麥當勞在近一段時期以來的關店行動和漲價事件結合在一起，卻恰恰應和了今年年初麥當勞新任“領袖”正推行的一項麥當勞全球“復興”大計，“麥當勞將重新贏回它的榮譽，我知道這個品牌的潛力有多大。”坎塔盧波這位重新披掛上陣的“老將”給自己的計劃定期為18個月。提高單店經營效益，收縮戰線，這是一場大浪淘沙、去粗取精的回歸過程。在麥當勞全球“總動員”背景下，中國市場自然不會獨善其身。

　　在退休了8個月之后，年近60歲的麥當勞董事會主席詹姆斯·坎塔盧波重返“執政舞臺”。他在二十世紀八九十年代曾經管理麥當勞的國際業務，成功地進行了海外擴張，特別是為麥當勞在俄羅斯、中國和東歐等地的發展立下汗馬功勞。

　　對于以開疆拓土、海外擴張來贏得自己聲望的坎塔盧波來說，現在“海外擴張”在麥當勞的“辭典”中特指貶意，他必須首先扭轉人們對他以前的印象。“我們要重建基礎。如果基礎軟弱，增長是無效的。”這位“強勢”領導剛上任就發布了自己的“行動綱領”。分析人事預測，這種與前任截然不同的管理辦法，將把麥當勞的關注重點轉移到品質和服務上，提高單店效益、把表現不佳的餐館踢出局。事實告訴我們麥當勞正在這樣執行。2002年11月8日麥當勞宣布，由于銷售業績不理想，公司決定關閉美國以外的175家連鎖店，并在全球范圍內裁員600人，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，停止在4個國家的“圈地”項目。

　　今年6月7日，這位快餐巨人再次宣布，將出售公司擁有的一些房地產項目，作為公司全面復興計劃的一部分，出售房地產在麥當勞歷史上實屬罕見，有人將此舉看作是麥當勞針對原有價值取向的回歸。麥當勞多年來經營著的充滿生機的房地產全球化項目，讓麥當勞看起來更像一家房地產公司，而非一家快餐連鎖公司。這家公司擁有著大約9000處房產，它的店面所占地皮的60%歸其所有，使它成為世界上擁有土地財產最大的公司，其賬面價值為100億美元。在麥當勞的收入中，有1／4來自直營店，有3／4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。“放棄一些房地產項目的行動以及其他一些與削減其快餐店數量相關的費用將使該公司在第二財季承擔大約5000萬美元的開支。”雖然目前我們無法得知這些房地產項目的最終價值，但有分析師預測，這必將提高麥當勞資本的投資效率。而與此同時，華爾街股市麥當勞股價上漲1.71美元至21美元，漲幅高達11%，創下八個月以來的新高。“這只是我們維持業務穩定成長勢頭，進而達成長期財政目標的努力的一個組成部分。”坎塔盧波表示，麥當勞將轉讓一些“不再符合公司投資標準的房地產，將事情做少做精”。坎塔盧波在努力實現著年初給麥當勞、也是給自己提出的“執政”原則。

　　迷失：“個性化”服務有沒有錯

　　隨身攜帶收錄有全美的報紙名稱、出版地點、不同地方人口及商業情況的資料手冊，坐著飛機考察一個個小城鎮是否適合于開店的麥當勞創始人克洛克，是麥當勞當初擴張的形象代言人。然而現在，飛機“圈地”的日子已經永遠成為麥當勞輝煌發展史中的一瞥。去年12月5日，在麥當勞股價三年內下跌了60%以上的灰暗業績中，在業界甚囂塵上的批判聲中，60歲的首席執行官杰克·格林伯格黯然“下課”，同時他也創造了麥當勞歷史上的又一個之最———任期最短僅僅4年。在他執政的4年中，麥當勞股票市值縮水近200億美元，相當于原市值的1／3,股價曾一度跌至8年來最低點，致使許多大型機構投資者紛紛拋售這只原本在投資組合中必備的股票。

　　即使這位“前任”已離職近半年，如今仍有指責聲不斷，目標則聚焦于其在任期間推行的全美麥當勞連鎖店廚房系統大換血，名曰“為您定做”，有人甚至不客氣地指出這種做法是對長久以來形成的“麥當勞化”的背叛。1998年3月，格林伯格開始在全美推行這套新系統，由高性能電腦處理訂單，還包括了諸如“快速烤爐”，自動控溫的“啟動區”等眾多技術先進設備，用來替代過去批量制作，然后在暖光燈下保溫，或在微波爐里加熱面包和牛肉餅的備餐方式。但事實證明，這次昂貴的實驗換回來的卻是消費者的不滿和對服務快捷印象的破壞。由于改成“按單定做”，備餐速度從原來麥當勞引以為豪的30秒拖長到2～3分鐘。對于速度至上的快餐業來說，這無異于“爬行”。“在就餐高峰時段，人們甚至要等上15分鐘”，一位加盟商毫不客氣地指出：“這套新系統根本做不了快餐。”

　　坎塔盧波上任并沒有立刻叫停“為您定做”服務，他拒絕討論任何有關與前任“執政”的不同之處，他在努力尋找一種“改變烹調時間以便使其口味有所變化”的方法。也許個性化定制方案并沒有錯誤，只是方法不當而已。可以看到在過去10年中，美國人對麥當勞漢堡質量的批評與日俱增，而歐洲人則從來就認為漢堡快餐是“垃圾食品”。密歇根大學獨立發表的“美國消費者滿意指數”自1992年創立以來，麥當勞年年排在倒數第一。1998年全美第二大漢堡快餐連鎖企業漢堡王，開始采用一種可以按顧客要求定制旗艦產品“華堡”的新系統，用以改善產品質量。“為您定做”的應勢而出本身并沒有錯，麥當勞必需改變“可預測和可計算的本質”以及“非人性的感受”，而新任總裁的任務是必須為其找到一個更好的表現形式。

　　重獲“霸權”的開始？

　　“從現在起的24小時內，當其他的人們不再工作，開始吃飯、睡覺的時候，麥當勞將會有三家嶄新分店開張。一家可能會在蓬勃發展的美國鹽湖城郊區；另一家在東方整潔的新加坡市區，第三家則在霧色朦朧的波蘭華沙”，這個昔日麥當勞宏大的“日落計劃”猶言在耳，而今天展現在我們面前的則是關店、裁員等另一幅景象。我們不禁提出這樣的疑問：曾被快餐業奉為經典的“麥當勞神話”是否已經過時？

　　在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家，然而從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50%，但銷售總額卻下降了2%，單個分店的利潤也急速下降。特許經營店占整個麥當勞快餐連鎖店數量的3／4,自格林伯格1998年上臺以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，包括從市場營銷到具體的菜單項目等一系列。一味追求數量，使顧客對其滿意度大打折扣。

　　“是擴張速度與管理水平的不匹配，導致了麥當勞如今的‘消化不良’，所以恢復中的陣痛也將在所難免。”中國科學院跨國公司研究室主任魯桐認為，以麥當勞為代表的經營模式，通過出售品牌、服務擴充網絡，達到“一本萬利”的方法并沒有受到“顛覆”，相反在特殊時期麥當勞應該始終不渝地堅持其創始人克洛克提出麥當勞經營理念：Q、S、C、V(Q代表質量、S代表服務、C代表清潔、V代表價值)。

　　今年五月份麥當勞興奮地向業界宣布其改造的階段性勝利，在美國麥當勞的同類店面銷售額出現了4年來最大漲幅。雖然對于麥當勞來說他們更愿意將這次虧損定義為經營歷史中的一次挫折，但在競爭日趨激烈，對手咄咄逼人的情勢下，“挫折”是否會轉變成“危機”，我們也不得不有此擔心。也許對麥當勞來說現在最需要的就是時間。

　　汪靜