記者　李元友／文

　　如果不是因為入主科龍電器，格林柯爾這個企業的名字還很難被人們在一夜間所熟知；如果不是因為運作科龍獲得了成功，在格林柯爾董事長顧雛軍的身后，緊緊追隨的還將會是一大群懷疑的目光和一大片質疑的聲音。然而最具說服力的終究還是事實，在小魚吃大魚、兵不血刃的重組案例中，科龍的業績超出了人們的想象，以至于今年6月1日格林柯爾在合

肥重演當年入主科龍的一幕時，無論是顧雛軍還是在場的媒體都表現得極為平靜和理性。

　　其實正是在格林柯爾這一“巨鱷”浮出水面后，中國家電業尤其是制冷行業開始發生重大變局，海爾、科龍、新飛和美菱“四大家族”中的科龍和美菱都被格林柯爾收歸麾下，而且在此期間格林柯爾已經完成了收購吉林吉諾爾冰箱和上海上菱冰箱生產線的工作。由此看來，格林柯爾圖謀獨霸國內制冷行業的野心已昭然于天下。

　　“閃電式”并購

　　“在整個制冷產業鏈中，格林柯爾處在源頭，通過對下游產業的并購，實現產業鏈上的一體化，同時也使格林柯爾制冷劑不再局限于工業制冷領域，從此可以打進家用制冷這一片更為廣闊的市場，”這是在2001年底入主科龍時，顧雛軍的說法，“此次并購是企業基于其核心能力的并購，而不是證券市場上的一般意義上的資本游戲。”

　　一年半以后的5月30日，合肥第一家同時也是最有名的上市公司——合肥美菱股份有限公司(下稱美菱股份)發布公告，宣布其控股股東合肥美菱集團控股有限公司(下稱美菱集團)已于5月29日與順德格林柯爾企業發展有限公司(下稱格林柯爾)簽訂股權轉讓協議，將其持有的合肥美菱股份有限公司國有股82852683股轉讓給格林柯爾時，沉寂多時的家電業再次被攪起巨大的波瀾。

　　與當初收購科龍頗為相似的是，格林柯爾都是以閃電般速度成功地完成收購任務。據顧雛軍與合肥市領導透露，雙方商談收購重組合作已有一年多，不過業內幾乎沒有傳出半點風聲。而就在美菱公告發布一天前，仍然還有消息稱，廣東另一家家電上市公司粵美的與美菱洽談收購事宜已接近尾聲。

　　根據美菱股份的公告，格林柯爾此次收購方式是現金207380266元收購，獲得美菱股份20.03%的股權。由于美菱股份超過70%的股份為流通股，顧雛軍全資擁有股份的格林柯爾便一躍成為美菱股份的單一控股大股東，而此前擁有29.83%美菱股份的原大股東美菱集團仍然擁有9.8%的美菱股份而退居第二大股東。

　　與此同時，轉讓雙方簽訂協議，對美菱電器的存續及發展、美菱電器中介機構的聘用、員工安置、“美菱”商標的使用、美菱集團下屬企業與美菱電器的關系、同業競爭等問題作出了約定。格林柯爾同意不改變美菱電器的主營業務、企業名稱、注冊地址及品牌；在同等條件下，繼續聘用原會計師事務所；依法安置原有員工；同意在被許可使用者未蓄意損害“美菱”商標的前提下繼續履行美菱電器原簽訂的《商標許可使用合同》；在同等條件下，由美菱集團下屬企業繼續向美菱電器提供配套服務；合理安排同業競爭問題。

　　美菱方面稱，之所以在眾多洽談的中外企業中選中格林柯爾，是因為格林柯爾作為全球第三大制冷劑的供應商，有著廣泛的國際網絡；與此同時，格林柯爾是致力于無氟環保的一家高科技民營企業，在制冷技術方面非常專業。其次，國有體制的美菱引進格林柯爾民營資本作為第一大股東，從而使美菱實現企業機制的轉變，締造美菱持續的盈利能力和核心競爭力，是本次股權轉讓的目的所在。

　　顧雛軍擁有的格林柯爾企業的自身發展速度令人驚嘆。顧氏以其制冷劑技術為基礎，迅速成長為資本大玩家，以資本的力量創造出一個個嶄新的奇跡。此次重組美菱，與其對科龍成功實現平穩轉制和扭虧為盈不無關系。格林柯爾入主科龍，用不到一年的時間，使其產權明晰，成本控制水平處于業界領先水平。更為重要的是，科龍市場反應速度、技術研發和新產品推出的速度加快，企業盈利能力增強。國務院發展研究中心專家認為，科龍戰略性整頓與民營化重組的成功，已經成為國有企業改制的一種值得借鑒和參考的模式。這些在客觀上已成為顧氏入主美菱的一個很重要的因素。

　　按照慣例，新入主的控股大股東將改組美菱電器董事會。據悉，顧雛軍將接替王家章任美菱電器董事長，還提交另外3位人選作為美菱電器新一屆董事會的成員。據透露，未來美菱電器新董事會將由7人組成，格林柯爾方面4人，美菱保留2人，另有一位將是獨立董事。

　　據悉，資源整合后，科龍與美菱將是各自發展，合作占60%，競爭占40%。顧雛軍聲稱，入主美菱后，首要的任務是研究如何迅速降低成本、提升利潤空間，為格林柯爾全面占領市場做好充分的準備。

　　野心勃勃

　　盡管經濟擴張一直在延續，但制造型企業如果僅僅圍繞自己的產品線向前推進，利潤增長將顯得相對遲緩。所以不少企業在鞏固其核心制造能力的同時，超越企業界限，把觸角伸向發生在整個產品生命周期中所能產生價值的產業下游。格林柯爾就是做出了這樣的選擇。畢竟企業下游除了作為企業利潤增長的新源頭，還存在更為廣闊的發展空間。加上如今家電行業進入“戰國時代”，隨著品牌的增多、產品差異化的縮小，市場爭奪也愈發激烈和困難。因此，格林柯爾認為，這正是從上游來整合下游產業的良好時機。

　　科龍轉制的成功，使顧雛軍對于進一步整合中國制冷產業，打造中國人的世界制冷航母充滿了信心。顧雛軍說，繼接手科龍之后，科龍、容聲、康拜恩三個品牌的冰箱產能現在已達到600萬臺以上，與美菱戰略重組以后，旗下的冰箱產能已突破800萬臺，一舉成為目前亞洲規模和市場份額最大的冰箱巨人，并位居世界第二。

　　顧雛軍稱，由于科龍、美菱在原材料采購、技術研發、國際渠道的整合與互補以及資源的共享上具有極大的協同效應，因此兩者的攜手，完全能夠產生出“1＋1＞4”的驚人業績，這也是與國際強勢品牌競爭的有利基礎。

　　其實，伊萊克斯、西門子等國際品牌已經開始在中國廣闊的家電市場上進行了一系列的收購和整合，但效果卻不盡人意：伊萊克斯收購東寶空調難以為繼、收購中意電器后騎虎難下；西門子收購揚子冰箱后風生水起；惠而浦收購水仙后敗走麥城……而海信雖然聲稱收購雪花“成效顯著”，但一直沒有傳出多少令人振奮的消息。

　　而經過一年多時間運作科龍成功之后，顧雛軍更是對整合制冷行業野心勃勃。我們可以從目前格林柯爾旗下的冰箱產業布局窺見其戰略部署：華南的棋子是科龍，華東的棋子是上菱生產線，東北布下的棋子是吉諾爾基地，腹地深處有重子美菱。顧氏依托于科龍、美菱、容聲和康拜恩四個品牌以及吉諾爾和上菱的生產線，使得品牌在高、中、低檔上全部覆蓋，形成差異化的競爭優勢；也使得產品在全國的版圖上全面覆蓋，而且最大限度地降低了生產成本。同時，中國作為世界工廠，在經濟全球化的條件下具有生產要素的比較優勢、本土市場優勢和后發優勢，加之格林柯爾的全球網絡優勢，勢必穩步走向國際市場。另據科龍市場研究部負責人薛彥珉透露，顧雛軍已從海內外調集了一批精兵強將繼續與多家冰箱和空調企業洽談收購事宜。可見顧氏要整合的不僅是冰箱行業，而是整個制冷產業鏈。

　　中國家電行業資深研究專家陸刃波指出，產能的儲備體現了顧氏對世界制造中心向中國轉移過程中機會的洞察和未雨綢繆，充分認識到在國際化的競爭中，其所具有的戰略意義。陸刃波認為，格林柯爾美菱的戰略重組，很大程度上改變了中國乃至世界家電行業的市場競爭格局。

　　異軍突起的背后

　　世界級管理大師杜拉克說過：“當前社會不是一場技術革命，也不是軟件和速度的革命，而是一場觀念上的革命。”當顧雛軍從海外神奇般地成長起來并殺了一個回馬槍時，還是遭受到許多人質疑。

　　或許是因為更多的人都缺乏創造性，或許是因為更多的人都不曾目睹過奇跡的發生，總之，在超前而全新的經營理念和市場操作面前，只有極少數人能憑借其前瞻性的戰略眼光在機遇面前創造出傳奇的神話。美國硅谷的BEA就是一個典型的案例：BEA創建之初，一無技術，二無產品，三無渠道，卻拿到了5000萬美元的風險資金，去買技術、買產品、買渠道、買人才，短短的兩年時間就成為全球中間件市場的“領頭羊”。

　　當年顧雛軍以其獨有的技術，在海外一次偶然的機遇中突然扭轉了命運，從此一發而不可收。

　　不過人們還是無法理解：從實業到資本，為什么這樣一位資本大玩家又突然重返實業，在競爭激烈的家電市場中沖鋒陷陣？

　　透過顧雛軍走過的人生之路，我們聽到這樣一種分析和解釋：當身為制冷專家的顧雛軍將其發明的環保型顧氏制冷劑推出時，遭到了來自各方面的否認和打擊，在經過無數次的唇槍舌戰和技術交鋒之后，顧雛軍遠渡重洋，但在海外得到充分的肯定和高度評價，并以此開始了他的企業家生涯。如今，當他所創辦的格林柯爾已經躋身世界制冷劑企業的前三強時，也是到了要實現其人生夢想的時候了——那就是讓國內的制冷產品都來應用這種新型環保的產品，讓事實來表明歷史的是非，并以此來一統制冷業天下。作為福布斯2001年中國內地100首富的第20位風云人物，也許資本在他的眼里并不再極其重要。雖然是上游產業進入到下游進行全面整合，但是于資本運作而言，實在是太過于艱辛了。

　　當然，我們不知道這種分析是否合乎情理，但是有業內人士卻意識到，在異軍突起的格林柯爾的浩大聲勢面前，一種不可阻攔的格林柯爾的發展力量正在滾滾涌來。

　　翻開改革開放以來中國家電業的發展史，我們不難發現，每一次家電業的“革命”，都是因為擁有一位行業領袖式人物，他們擔負著歷史重任，承受著不可估量的風險，卻往往會開創出一個嶄新的企業時代。倪潤峰，這位帶領中國彩電業乃至整個企業界從計劃經濟走向市場經濟的企業英雄，率先步入現代企業制度之路并踏上市場化征程，高舉著民族大旗抵抗住洋品牌的強勢進攻，這個階段，我們稱之為“倪潤峰時代”。張瑞敏，這位將虧空147萬元的小廠一舉打造成全球營業額達720億元并在世界上具有廣泛影響的大型企業集團的領袖人物，以其不斷創新的經營理念將企業帶入世界名牌之林；在市場經濟的大潮中，他又帶領中國企業步入國際化發展之路，成為中國企業走向世界的一面旗幟，這就是今天的“張瑞敏時代”。

　　那么，如今攜民營資本欲整合中國制冷行業的顧雛軍是否會在明天開創一個“顧雛軍時代”呢？

　　雖然格林柯爾走向下游的前景是一片光明，但是真正實現在下游的游刃有余并不是一件簡單的事，更不會因為成功收購一兩家企業就可以不斷復制下去。IBM首席執行官兼總裁郭士納說：“企業重組不是簡單的機構和資產重組，你必須執著于受市場驅動的企業文化。”“我們必須解決關鍵性的問題——我們的成本結構和產品競爭力。這很困難，但從很多方面來看，這并不是最困難的部分。我們必須進行艱苦的自我評估，審視自己的戰略方向以及對客戶來說我們的價值所在。”

　　業內人士擔心，隨著格林柯爾的不斷重組和收購，其旗下不同企業性質的文化都將面臨全新的挑戰，再加上不斷改變戰略角度，新的管理和人才問題往往會成為企業發展不可忽略的瓶頸。因此有專家提醒說，為獲取下游資源的價值，格林柯爾需要擴展其價值鏈的定義，將他們的焦點由追求生產經營的卓越轉變為追求顧客忠誠并重新思考垂直方向上的整合策略。