雖然有麥肯錫、波士頓、“五大”等國際上著名的管理咨詢公司在中國開展業務，并經營多年；有100多家有一定規模和知名度的本土管理咨詢公司；有據說1億多美元的市場規模；有沒完沒了的媒體炒作，但是，還是只能用“幼稚”和“混沌”來概括中國管理咨詢業的現狀，也只能寄希望于市場給中國管理咨詢業一個明確的“主張”。

　　幼稚——跨越不了的歷史階段

　　中國的外資管理咨詢公司，雖都有成熟的母體作為依托，但是，現階段仍然比較幼稚。一方面，中國管理咨詢市場有其特殊性，例如，與發達國家相比，中國市場只處在啟蒙階段，市場對什么是管理咨詢、該如何借助管理咨詢的優勢為己所用等尚不清晰；另一方面，中國企業面臨的問題有其特殊性，例如，絕大多數中國企業需要解決的是整體系統的優化問題，而不是像發達國家的企業那樣，更多的是在整個系統基本優良的情況下，做局部的完善或提升。因此，在中國做管理咨詢，需要有別于發達國家的業務經營方式和咨詢能力，在此方面，母體對子體不具“遺傳性”，只具借鑒性。中國的外資管理咨詢公司必須依靠自我，獨立地對中國市場進行系統的探索、系統的認識，并在此基礎上有針對性地開發中國企業的咨詢程序、咨詢方法和解決問題的特殊能力，這需要較長的時間。然而，中國的外資管理咨詢公司設立的時間都不長，如麥肯錫是從1985年在中國開展業務的，波士頓1993年才在中國設立分支機構。在這樣短的時間內，僅形成對中國市場的認知已是困難，更何況要培養解決中國企業問題的咨詢能力等，有一家國際著名管理咨詢公司的高級負責人最近就坦言：他們對中國市場只是剛剛有所了解，完成這一工作，可能還需要很長一段時間。當然，中國的外資管理咨詢公司可以通過“本土化”縮短這一進程，但是，“本土化”最多只能縮短和中國本土管理咨詢公司的差距，它們只有寄希望于對“母體”的先天借鑒優勢，縮短其相對中國本土管理咨詢公司的幼稚期。

　　也正是因為中國的外資管理咨詢公司還處在幼稚期，所以免不了有一些失敗案例，如曾被媒體廣泛報道的“實達事件”等。對此，雖然有些公司仍在試圖通過反復強調其“母體”的成熟，繼續混淆其作為“子體”本身的不成熟，但更多的外資管理咨詢公司開始進行反思和摸索，如德勤、畢馬威等借更名之機，意欲重塑在中國市場的業務，這一點也反映了他們在幼稚期中的“成熟化”。

　　至于起步于上世紀90年代的本土管理咨詢公司，雖然也有些公司已發展得比較成熟，但整體上比中國的外資管理咨詢公司更加幼稚。如：缺少高素質的專職咨詢團隊，許多公司還采用通過包裝“個人”品牌獲取項目，有項目后，臨時組織兼職人員來完成；沒有獨特而高效的產品，在作為成熟管理咨詢公司重要標志的產品方面，本土管理咨詢公司幾乎還是空白，像上海復斯管理咨詢公司開發出的“準市場運行模式”、“關聯價值增加值”、“關聯考評”等代表現代管理學發展趨勢、又經過實踐檢驗的本土管理咨詢公司，尚屬特例。許多管理咨詢公司只能借用如7S、波士頓矩陣、平衡記分卡、EVA等已流行多年的產品概念；缺乏廣泛而深入的咨詢實踐經驗，書本化的東西太多，搬一堆概念，抄一通表格，套一些模式，對市場、對客戶、對咨詢本身缺少源于實踐的理解。

　　混沌——理念匯聚的“春秋狀態”

　　中國管理咨詢市場的巨大潛力，吸引了眾多管理咨詢公司的進入，但是，由于整個行業仍處在幼稚期，一般形態還不清晰，所以，不同的管理咨詢公司對市場的理解不同，形成了各自不同的經營理念，并分別以不同的行為方式進行實踐，理念匯聚，異彩紛呈，下面列舉其中主要五種，以見該行業之“混沌”狀態：

　　“管理移植”型以中國的外資管理咨詢公司和部分本土管理咨詢公司為代表，他們認為，只要把國外成熟的管理模式運用到中國企業身上，就可以解決中國企業的問題，因此，他們的主要做法就是把國外企業的管理模式向中國企業移植。為此，他們一方面極力突出其品牌或產品的世界性級別，或“海歸”背景、外資管理咨詢公司工作背景，吸引中國的企業；另一方面，招募和培訓一批本土的“安裝隊”，在那些被征服的企業中“安裝”舶來的模式；

　　“能力推進”型以上海復斯管理咨詢公司等一些優秀本土咨詢公司為代表，他們認為，解決客戶實際問題的能力是咨詢公司最關鍵的競爭力，客戶的成功是咨詢公司長期發展的基礎，因此，他們把咨詢能力的培養放在首位，并追求每一個項目的成功，從長遠發展的角度謀求自己的競爭優勢和在中國管理咨詢業的領先地位；

　　“市場拉動”型以北京的一些管理咨詢公司為代表，他們認為，在目前中國管理咨詢市場還相對幼稚、咨詢公司的個性化差異沒有形成的情況下，知名度就是競爭力，因此，管理咨詢公司的首要任務是提高知名度，他們廣泛進行媒體宣傳、著作出版、演講，有的甚至自封為“中國頂級管理咨詢公司”，以此作為他們開發市場的主要手段；

　　“平臺運作”型以一些非管理學專業人員經營的管理咨詢公司為代表，他們認為，管理咨詢公司可以是一個中介機構、一個平臺，沒有必要強調公司要擁有咨詢能力和穩定的咨詢團隊，任何人只要有項目都可以借用該平臺進行操作，因此，他們很少培育專職專業咨詢人員。很多附屬于大學、科研機構、政府部門的管理咨詢公司大多也是這種類型。

　　“培訓兼營”型以一些沒有自己產品的培訓公司為代表，他們主要通過借助社會力量(如高校)進行培訓的方式來運作，與“平臺運作”型類似，他們認為這種模式同樣可以運用到管理咨詢業務上，因此，雖然自身沒有咨詢能力，也不放棄可能出現的管理咨詢業務機會，兼營管理咨詢業務。關于中國管理咨詢市場的上述諸多認識和做法，由于都還沒有經受市場的足夠檢驗、修正和完善，所以很難達成共識，形成管理咨詢行業明確的“主張”。雖然每家公司自己的認識和做法比較明確，但整個行業本身仍處在一片混沌狀態中。

　　主張——堅持自我，讓市場選擇

　　面對中國經濟轉型、行業轉型、企業轉型帶來的巨大市場需求，還處在幼稚期和混沌狀態的中國管理咨詢業到底該如何發展？在中國應該怎樣做咨詢？誰能給中國管理咨詢業一個正確的“主張”？

　　有人曾提出成立管理咨詢業協會，通過它來制定并明確一些規則，但毫無疑問，在目前這種情況下，真這樣做，就可能鑄成大錯。成立管理咨詢業協會可以，但應主要是交流、探索，以利于逐漸形成規范，而不是立即制定什么“規則”，因為制定出的“規則”極有可能是死囚的枷鎖，而不是導向光明的路標，嚴重影響了“樣本多樣性”下優選的可能。因此，針對中國管理咨詢業幼稚和混沌的現實，上海復斯管理咨詢公司的主張是：管理咨詢公司應認真堅持并相互尊重各自的理念和做法，并在實踐和行業交流中加以完善，讓市場最終給出一個正確的“主張”。適者生存，中國管理咨詢市場會做出正確的選擇，在接近這種正確選擇的過程中，管理咨詢公司的認識和做法必然有所收斂，從而出現被行業認同的一個或多個模式。在這個過程中，管理咨詢公司認真堅持和完善自我，就是對中國管理咨詢業最大的貢獻，因為，其為未來正確“主張”的誕生，多提供了一個可資選擇的樣本。