當SARS病毒肆虐北京的人間四月天時，從百姓到政府開始從制度的角度來探討公共衛生問題；當包括摩托羅拉、網通在內的很多企業紛紛在這次事件中出現危機時，很多國內企業也開始從制度層面反思企業的危機管理。

　　有專家預言：后非典時期一定會是中國企業建立危機管理系統的時代。莫等羊丟再補牢

　　美國著名咨詢顧問史蒂文·芬克(Steven Fink)在《危機管理》一書中指出，企業主管“都應當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，必須為危機做好計劃：知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋”。危機管理已成為現代企業經營的必修課程。

　　但在這次非典中，顯然很多國內企業還沒有這樣的危機意識和管理系統，出現非典之后，做的比較好的往往是一些大型外企。

　　以摩托羅拉為例，大北窯的總部一出現情況，它立刻啟動在紫竹院的辦公地點，當天將1000名員工中的600人轉移到新的地點，另外一些人安排回家辦公，從總裁開始，方方面面都有條不紊地運作起來。由于有預先準備好的常規性危機應對機制，所以應急措施啟動非常快，將損失減少到了最小。

　　再比如辦公地點在東三環南銀大廈28層的愛普生在北京出現非典后，又在位于朝外的人壽大廈租了辦公區域，一半管理人員在南銀那邊，一半管理人員在人壽這邊，如果一邊被封，公司的運營可以基本不受影響。

　　而一些規模、實力都很大的企業卻在非典一開始就遭遇了危機：員工患病、辦公區域被封、業務停止，造成的損失更是難以估量，最直接的是客戶一個都不會再去拜訪這個公司，只要是這個公司的人，人家都不會跟你見面。另外，一人患病整個部門人員都要被隔離，一個部門停頓，其他部門也會受到牽連，比如整個財務部員工被隔離，出錢出不去，進錢進不來，業務隨之癱瘓。

　　其實在很多外企完善的危機管理系統中早有規定：在整個社會出現某種危機時，每一個部門的管理層分成兩撥，一旦危機波及到公司，一撥出現了問題，另一撥可以馬上頂上。

　　除了要有兩套班子和兩個辦公地點外，在危機來臨時，信息的暢通也至關重要。公司的每一個部門、每一個人要有很多備份的聯絡方法，像此次非典，即使公司有重要員工在家里被隔離了，仍然可以照樣工作。

　　可惜這些淺顯的危機處理常識并不為絕大多數國內企業所知。

　　宣雅智杰公關顧問公司總裁張秀兵說：“以前，我們也跟我們的客戶建議過，在正常時期也要有危機意識，危機管理手冊應該人手一本，危機管理系統要預先演習。但以前這種建議沒有人聽，這次事情出現以后就不會了。”胸中需有成竹一片

　　中國市場營銷學會理事潘誠認為：危機如同SARS病毒一樣，預防與控制是成本最低、最簡便的方法，但它常常被忽略。對于危機，最重要的是要預防它的發生，并預見可能發生的危機。企業越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動，越可能控制住問題的發展。中國有句古話：人無遠慮，必有近憂。一個企業更當如此，平時多一些危機意識，設想種種危機可能，制定種種危機策略，提高危機管理水平，在危機來臨時能夠鎮定從容，就已經贏得了第一步。

　　新加坡航空公司曾經有一次空難，在空難發生后的24小時之內，他們采取了一系列措施，在最短的時間內以最透明的方式讓全世界的媒體都知道了他們處理得多么好，他們是多么負責任。從發現這場空難，到讓總部知道這個消息，到組織24小時之內的新聞發布會，新加坡航空整個應對系統迅速啟動，這期間還有大量的工作要做：聯系、安慰家屬，聯絡媒體、警方、醫院等等。如果沒有這套系統，光撰寫新聞稿就需要幾個小時的時間。實際上，新加坡航空公司有一整套早已預備好的措施方案，只需添上日期、地點、大概情況、傷亡人數，其余都是現成的，包括要對公眾說的話都是事先準備好的。

　　這就叫做危機處理系統。通常情況下，國際大公司都有一個網站，所有這些危機處理措施都在網上放著，一旦出現情況，用密碼打開，上面明確規定：各個部門應該怎么做，其中包括應急小組的名單、聯系方法、協調機制、溝通機制、新聞發言人是誰、如何聯絡他、他的講話稿等等，只需照著去做就可以。

　　張秀兵強調，任何事情在實際過程中都會有微小的變化，你需要在危機真正來臨時做微小的調整，識別目前現實狀況有什么實際需要，而這個調整可以在幾分鐘之內完成。整個危機管理系統最重要的是預防和善后兩部分。預防充分，可以不至于危機降臨時手忙腳亂，可以將損失減少到盡可能小；而善后工作做得好，可以將壞事變好事。