對于很多中國企業而言，“長不大”已經成為一個困擾企業主的難解之謎。改革開放以來，雖然有少數企業實現了快速成長壯大，但大多數企業則面臨著“長不大”的困擾。甚至有為數不少的企業表演了“高臺跳水”——企業飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。那么，是什么原因制約了企業壽命的延長呢？

　　困擾企業“長不大”的表現形式有三種。

　　成長乏力：很多中小企業即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運，但成長速度非常緩慢，有些企業甚至一直維持著一個“小公司”的狀況。

　　分裂震蕩：在每個行業中，都有一些成長性非常好的企業，但它們一旦有些規模，有能力的業務骨干就可能帶著客戶資源、市場資源和核心技術或產品，以及其他一些骨干離開自己單干。

　　高臺跳水：有些企業能夠抓住一些機會迅速發展壯大，但隨著規模的擴大、人員的增加，企業管理開始陷入混亂，失去控制，最終快速崩潰。

　　　將企業的成長歷程分為五個階段，在每個階段都會遇到“成長天花板”和潛在的危機，需要不同的驅動力量來引領企業渡過難關，不斷挑戰成長極限。

　　第一階段 機會驅動

　　這一階段的企業主要依靠好的創意或憑借一些關系得到一個機會而成立。這一階段的企業其管理重點是獲得利潤，只有獲得足夠的利潤，企業才能存活下來，并得到發展。這一時期，企業組織相對簡單，人員和業務規模都比較小，主要靠的是領導者或合伙人的個人魅力，這種情況下，優秀的創業者均能應付，不能成功應對的企業就會“夭折”。

　　第二階段 業務驅動

　　這一時期的企業已經開發出自己的產品，但要想在市場上站穩腳跟，還需要不斷擴大市場占有率。這時候，需要引進“能人”，不斷將業務擴大。此時，隨著人員不斷增加，產量和市場不斷擴大，管理的內容增多、難度加大，對領導者提出了更高的要求。如果企業領導者不能適應這個變化，就會出現第一次的重大危機。

　　第三階段 管理驅動I

　　成長到第三階段的企業已經有了一定的規模，創業者往往無力對企業進行有效的管理和控制，因此企業必須加強管理，建立組織、流程和規范，克服“無政府主義”或管理失控狀態。

　　在采取了引進管理人才、整飭內部、建立職能部門、實行集權管理等措施之后，企業成功渡過了第一次危機，然而這一階段可能發生兩種危機。首先，隨著企業規模的擴張和管理層次的提高，這種功能型組織就會陷入第二次重大危機，即所謂的“專制危機”。這是由于企業剛剛渡過從無秩序的階段開始加強管理的時期，由于還不能做到管理的收放有度而往往是“矯枉過正”，從而引發專制危機。為適應市場，企業又不得不實行分權，往往采用事業部制組織架構。但由于組織層次的增加，協調難度加大，企業會逐漸失去對事業部的控制，遭受到第三次重大危機，即所謂“控制危機”。

　　第四階段 管理驅動II

　　在這一階段，通過加強中央控制，集中處理戰略規劃、人力資源、財務與投資等重大問題之后，各事業部處于掌握之下，但隨之而來的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業遭遇到第四次重大危機，即所謂“活力危機”。這時企業已經比較穩定成熟，企業內部很多人已經失去了創業的激情和活力，開始注意關系和權力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個性的人會因為不堪忍受僵化的程序和文化而選擇離開，企業會慢慢喪失活力。這時候必須通過創新和學習，開辟新的事業，引進新的人才和文化，企業才能繼續發展。

　　第五階段 創新驅動

　　當企業繼續成長壯大，單一企業發展到了極限，就必須進行管理創新或者開拓新的事業，才能進一步發展。這時候，就需要進行創新和變革，然而在企業未來的成長過程中還會遇到很多說不清的危機，統稱為“未知的危機”。

　　“羅馬不是一天建成的”，企業的規范化建設也要經歷如下的一個歷程：在企業初創或成長期，由于人員少、業務規模小，管理的復雜度小，而且業務快速發展，變數很大，因此，這時候往往沒有什么流程或規范，僅憑管理者的腦子或者大家的簡單約定，利用一些簡單的輔助工具，就可以實現良好的運作。而當企業發展到一定規模，再靠彼此之間一事一議式的“磨合”，已經無法滿足需要。因此，在這個階段，企業需要建立明確的流程、規則、制度，把它們從無到有，逐步建立起來，然后不斷進行摸索、完善，不斷進行優化。更進一步，企業需要利用集成的管理系統軟件，諸如企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、客戶管理管理(CRM)等，來將這些業務流程“固化”，提高運營管理的效率，建立一個運營管理的支撐平臺。-吳昊