因非典的緣故，造成許多企業經濟不景氣，此時，企業管理層首先想到的第一個問題是：我們能不能減少10%的員工。但他們為什么不從另一個角度去想：在現有員工的基礎上，我們能不能讓他們增加10%價值創造？

　　在知識經濟時代，人力資源(HR)是企業最有價值的一種資產。所以，在經濟形勢不好的時候，即使要裁員，仍然要確保能夠留住最寶貴的人力資源。

　　過去，人力資源金字塔結構中的塔基部分是日常管理，包括工資管理及個人資料整理以及每天他們工作的管理。在此之上，30%的工作是人員的調配，包括人員的培訓以及薪酬的管理。只有10%的工作是企業的人力資源戰略規劃。而這10%(塔尖部分)其實是最重要的，它能夠幫助我們真正看到企業的人力資源有哪些，具備什么樣的能力，如何把他們聚攏在一起，實現企業的最終目標。

　　當我們重新設立人力資源結構的時候，我們要是把金字塔倒過來，把60%的經費發放在戰略規劃上面,就可以創造最大的價值。而日常管理，因為它占的時間很多，創造的價值很少，所以我們把它縮減到10%。比對人力資源的基本信息的管理更有價值的工作是什么？是對這些資源的有效開發。也就是說，信息僅僅是信息，關鍵在于如何基于這些信息，提煉出管人、用人的方法和智慧，營造出一個有利于員工成長和發展的環境。

　　人力資源管理在過去是被看成一種后勤管理。人力資源在企業的價值鏈永遠是屬于比較低端的、比較邊緣化的。

　　在舊的組織架構中，人力資源經理不可能直接向企業最高管理者提供匯報。但是在當今新的組織架構中，人力資源經理更清楚增值的作用，所以他們直接向CEO匯報。

　　在硅谷，如果一個員工在企業呆兩年，這個企業就萬幸了。比起25年前，人們對企業的忠誠度已經遠沒有那么高了。在人們不如以前忠誠的情況下，留住人才就成為企業非常重要的一個工作。據統計，如果企業失掉三個經理，就相當于企業失掉100萬美元。也就是說，從對這些經理進行培訓，到他們工作熟悉，直到他們熟練地掌握工作，整個的花銷要接近100萬美元。如果我們能夠把人才留住三年，實際上這是一個價值的創造。你能指望那些深埋于案牘工作的人力資源經理們做好這些事情嗎？

　　我認為要留住人才一個重要的環節就是要有一個好的工作環境。人們愿意來這里工作，首先是因為他能夠拿到更有競爭力的薪酬，比較好的期望。但光有這點還是不夠的。其次，企業的人力資源部最重要的工作，就是創造一種企業環境和一種企業文化，使人們愿意在這兒工作，覺得在這兒工作很舒服。這點包括了對員工的培訓和對他們未來發展的規劃，使員工更能夠參與到企業的決策。第三點就是使員工能夠有很透明化的交流，在技術上我們可以通過企業內部門戶來實現。第四就是能夠使員工進行自我管理。

　　總之，創造一種企業的文化，使員工可以發揮自己的長處，讓他們感到自己是企業必不可少的一部分，而企業也是自己職業生命的必不可少的一部分。這樣的話，這個企業最終能不同凡響。

　　-肖雅