(王英霞)

　　隨著資本的日益集中，當今很多媒體都走向了跨媒體經營。但走向跨媒體的路徑卻是不同的，這種不同決定了他們優勢的不同。布隆伯格是一家通過各種平臺為經紀商們提供信息服務的商家，道瓊斯則是一家以經濟新聞為主業的財經媒體。

　　前面我們談到了華爾街日報和CNBC，以日報和電視體現的服務于金融市場的財經新聞。華爾街日報和CNBC雖然是做專業的財經新聞，但仍屬大眾傳媒范疇。也就是說，讀者或觀眾為內容支付部分費用，但整個公司的運作仍然部分依靠廣告商的投入。事實上，金融信息服務市場還活躍著一批通過終端機或互聯網為專業投資者服務的內容供應商。這些內容不夾雜廣告，是經紀人們必不可少的分析工具。近年來聲勢越來越顯赫的布隆伯格，老牌的道瓊斯集團和路透社都是這一領域的大玩家。盡管這些供應商沒有前者那樣的大眾知名度，卻是一筆更大的生意。

　　華爾街日報的母公司道瓊斯公司創辦于1882年，它的生意包括手寫的股票布告、債券交易新聞以及一份印刷出版的“顧客下午信”，1889年更名為華爾街日報。華爾街日報獲得了極大的成功，成為投資者和關心金融市場人士不可或缺的信息來源，因此，也成了道瓊斯向其他領域擴張的基礎。新聞之外，道瓊斯始終沒有放棄服務于專業投資者的生意。道瓊斯集團(Dow Jones Newswires)通過33.9萬臺終端機把新聞服務送到專業人員手中。

　　在這一領域，路透、布隆伯格對道瓊斯集團構成直接的競爭。從它們錯綜復雜的投資關系中可以看出這一點。1985到1990年間，道瓊斯以16億美元買下了實時金融數據傳輸網Telerate。之后，道瓊斯將Telerate改造成道瓊斯市場�烡ow Jones Markets��，通過電子出版手段提供市場交易數據。但這一并購并不成功，帶來了巨額虧損，到1998年，道瓊斯將其出售給了Bridge Information System Co.。2001年，路透收購了Bridge Information Systems。當然，道瓊斯和路透也還有許多其他的合作關系。比如Factiva，以網站的形式提供全球新聞和商業信息，是道瓊斯和路透各占50%的合資企業。

　　1851年10月，德國出生的保羅在倫敦創辦了路透社，專門傳輸從倫敦到巴黎的金融數據。此前兩年，保羅還用信鴿從布魯塞爾到傳遞交易價格。從這一點看，路透社的創立和道瓊斯的創立背景無比相像，它們都是應金融市場傳遞交易價格的需求而誕生的。也就是說，它們從誕生的那一刻起，就決定了服務金融市場的使命。

　　通過報道系列重大新聞事件，路透社建立了在新聞圈的聲譽。隨之，在地域和內容廣度上也進行了擴張。20世紀后半期，隨著計算技術和全球化的發展，1964年，路透社在全球范圍內傳輸金融數據的服務Stockmaster獲得了巨大成功。目前，路透社90%的收入來自于金融服務行業。

　　布隆伯格的創始人是現任紐約市市長的布隆伯格。他曾是所羅門美邦的資深經紀人，深深知道經紀人做證券交易的信息、數據以及如何快速地處理這些數據和信息的需求。在終端機市場獲得成功后，布隆伯格創辦了新聞社，直接進入美國各大數據新聞發布機構，報道經濟數據。再后來，布隆伯格又創辦了布隆伯格電視，進入電視領域。

　　金融信息終端機之戰

　　2000年后，由于金融市場不景氣，這些巨頭都在經受著經濟低谷的考驗。路透集團今年第一季度核心業務收入為6.7億英鎊，比去年同期下降12%。同時，路透還將裁員3000人，并宣布了更加激進的重組計劃。

　　經濟周期的麻煩并不能掩蓋路透的結構問題。繁榮時期允許銀行同時使用兩套系統，一旦市場變得不景氣，就只能擇其一，很多公司保留了布隆伯格的系統。因此，市場占有率發生了微妙的變化。路透的內部調查顯示，今年第一季度路透的市場份額上升了2%，而布隆伯格的市場份額同期上升了4%；2002年下半年路透的終端機銷售下降達7%之多，布隆伯格的客戶則增長了6%。

　　1996年，路透還是金融數據市場的絕對主導。那時候，布隆伯格還是路透笑傲的美國小兄弟。但是，從1997年到2001年，布隆伯格的市場份額從19.9%上升到了38%。同期，路透和已經破產的Bridge的聯合份額從44%上升到46%。

　　目前，路透銷售的終端機數量是布隆伯格的3倍，但來自每臺終端機的收入卻只是布隆伯格終端機的1／4。

　　布隆伯格的威脅似乎無處不在：無論銷售、技術還是新聞團隊。路透和布隆伯格是完全不同風格的公司。路透的前任主席兼首席執行官出身新聞業，形成了官僚和自滿的形象。而布隆伯格則被業界認為是靈活的談判者。在第一位非新聞出身的Tom Glocer的領導下，路透解雇了一些老派的經理，試圖改變官僚的作風。但至今還未讓投資者信服。

　　在規模上，兩家公司也有著本質的區別。除了Instinet，路透有1.6萬人，而布隆伯格的雇員只有這個數的一半。路透提供近千種不同價格的產品，布隆伯格則只在全球以同一價格銷售一種產品。路透在倫敦的辦公室就分布在幾個不同的地點，而布隆伯格倫敦辦公室則擠在熙熙攘攘的一棟樓里，首席代表的辦公桌就放在在銷售人員中。

　　即使在支撐路透品牌的新聞服務部門，布隆伯格也正在逐步挺進。新聞服務約占路透總收入的10%，卻是路透加強品牌的陣地，編輯部門沒有受到裁員的沖擊。但這也是個耗費金錢的生意，路透雇傭著2500名新聞工作者，分布在198個機構。

　　對股東、顧客和雇員來說，哪個模式更盈利已經毫無疑問。但問題是路透應該在多大程度上變得更像布隆伯格。

　　另一方面，路透的新聞信息服務變得不再必不可少。隨著互聯網技術的發展，一個經紀人可以從低端的新聞服務機構獲取信息，而價錢要便宜得多，比如道瓊斯。

　　目前，路透正在律師出身的Tom Glocer的領導下進行著結構性改革。首先，路透在簡化產品線，成為一種產品銷售結構。另外，重塑成本結構，降低運營成本。

　　一些主要的客戶，投資銀行家和基金經理，也認為路透正在試圖擺脫官僚主義的文化跟布隆伯格競爭。但奇跡還沒有出現，Tom Glocer坦率地表示，還有很長的路要走。

　　為什么布隆伯格突飛猛進？

　　道瓊斯以華爾街日報起家，在應對技術變革的過程中發展出了道瓊斯新聞社，以及終端機的形式提供更專業的數據服務，再后來又跟NBC成功合作了CNBC商業新聞頻道。而對布隆伯格來說，這個極富傳奇色彩的人物最早供職于花旗集團旗下的投資銀行所羅門美邦，是一名經紀人。后來被辭退以后，開創了終端機的服務，結合了技術和分析工具的優勢。

　　路透稱，我們的客戶可以信任我們是因為我們提供信息的深度、廣度、正確性，我們的內容、分析、交易和傳播容量，開放的技術平臺。布隆伯格在他的自傳中詳細描述了如何搶占市場的經過。二者都充分證明，專業金融服務的核心價值在內容和分析的技術。路透多年來的運作是一個新聞機構的企業文化，而不是布隆伯格那種簡約、靈活的商業企業文化。而從本質上講，布隆伯格則是一家通過各種平臺為經紀商們提供信息服務的商家，道瓊斯則是一家以經濟新聞為主業的財經媒體。

　　國內的人士也敏銳地嗅到了跨媒體財經新聞平臺的誘惑。證券時報率先提出了這一概念，以證券時報為核心，通過新財富雜志、P5W網站和中國股市報道的電視節目實現這一概念。其實，聯辦的研究力量、和訊、財經雜志、財經時報也形成了跨媒體的良好基礎。但是，跨媒體間的資源共享對管理的要求和各支力量都還在積蓄壯大中。但這些大的媒體巨頭給我們一定的啟示，幫助發現優勢在哪兒，立足點在哪兒，來實現跨媒體的夢想。