陳小力 張勤 張萍

　　編者按本報關(guān)于零售業(yè)開放的討論至此告一段落了。專家的提醒發(fā)人深思————在中國現(xiàn)代流通企業(yè)快速成長的同時，外國大型流通企業(yè)進(jìn)入的速度與深度已經(jīng)超過中國關(guān)于WTO的承諾，不能因為開閘放水而淹沒了自己的“良田”。零售企業(yè)家們信心十足————只要創(chuàng)造均衡競爭的商業(yè)環(huán)境，在未來幾年之內(nèi)，就會涌現(xiàn)出一批具有國際競爭力的大型商業(yè)

流通企業(yè)。

　　我們知道，中外流通企業(yè)之間的競爭，不是一般的商業(yè)競爭，而是一場具有戰(zhàn)略性的沖刺，零售業(yè)呼喚更多關(guān)注，零售業(yè)需要更快成長。

　　近一個月，國內(nèi)零售業(yè)掀起一股從未有過的重組并購熱潮。4月9日，上海市國資辦宣布合并4大國有集團(tuán)：上海一百集團(tuán)、上海華聯(lián)集團(tuán)、上海友誼集團(tuán)和上海物資集團(tuán)，創(chuàng)建國內(nèi)最大的商業(yè)集團(tuán)————上海百聯(lián)集團(tuán)，年銷售額將超過700億元。

　　4月18日，國內(nèi)零售業(yè)排名老三的大商集團(tuán)透露，欲收購北京京客隆超市連鎖集團(tuán)有限公司，實現(xiàn)向華北地區(qū)輻射的商業(yè)布局構(gòu)想。同一天，北京最大的零售連鎖集團(tuán)北京物美集團(tuán)與天津商業(yè)集團(tuán)簽署合資合作協(xié)議，參與改造天津1000家國有商業(yè)網(wǎng)點，建立規(guī)范統(tǒng)一的社區(qū)蔬菜、副食、生鮮超市。

　　國內(nèi)零售業(yè)一系列的重組并購現(xiàn)象，顯然給已經(jīng)面臨零售業(yè)對外開放挑戰(zhàn)的中國流通業(yè)帶來了巨大影響。我們發(fā)現(xiàn)，不論是政府行為的組合，還是市場收購、企業(yè)聯(lián)姻方式重組并購的背后，出發(fā)點都一樣：應(yīng)對中國入世后外資零售業(yè)大規(guī)模的沖擊，把國內(nèi)零售業(yè)做大做強(qiáng)。

　　商家軟肋———同質(zhì)化競爭

　　近兩年來，百貨商場頻繁運用打折等促銷手段，多數(shù)百貨商場的銷售額持續(xù)下降；許多相鄰的中小超市，品種、價格和服務(wù)方式相差無幾，對消費者的吸引力越來越小。

　　業(yè)內(nèi)專家指出，戰(zhàn)略資源相關(guān)、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)相似是導(dǎo)致一些零售企業(yè)效益滑坡的病根；趨同的業(yè)態(tài)，沒有個性化和特色化，肉搏戰(zhàn)將無法避免。同質(zhì)化競爭正是中國零售業(yè)的“致命傷”。

　　商業(yè)專家顧國建分析認(rèn)為，零售業(yè)的個性化和特色化需要有創(chuàng)新的商品支撐，同質(zhì)化弊病對消費者來說，就是缺乏新的商品。零售業(yè)往往把開發(fā)新商品只局限在對供應(yīng)商新商品的引進(jìn)上，卻很少與供應(yīng)商共同開發(fā)。更不能像沃爾瑪、家樂福那樣，指導(dǎo)供應(yīng)商改進(jìn)商品設(shè)計、包裝和削低成本，幫助他們降低成本，同時取得應(yīng)有的利潤。

　　目前，國內(nèi)零售業(yè)特別是連鎖企業(yè)注重向供應(yīng)商要利潤的多，進(jìn)場費、促銷支持等一系列費用多如牛毛。據(jù)統(tǒng)計，這些費用已占產(chǎn)品銷售額的26%以上，難怪供應(yīng)商有一肚子苦衷：“超市天天喊給顧客讓利，其實都是供應(yīng)商在讓利。”

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授李飛指出，未來零售業(yè)的競爭并不僅是資本的競爭，國內(nèi)零售業(yè)面臨著人力資源缺乏，對外資零售業(yè)開放進(jìn)程的縮短等不利因素。因此，供應(yīng)商資源、信息資源、通路資源和配送資源能否有效整合將直接影響中國零售業(yè)今后的發(fā)展。

　　重組誤區(qū)———強(qiáng)弱聯(lián)合

　　零售業(yè)的對外開放，中國零售業(yè)參與國際競爭，打造核心競爭力，整合國有零售企業(yè)，對傳統(tǒng)流通體制進(jìn)行改革是國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　從2001年起，中國零售業(yè)重組并購的步伐加快，其中，上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強(qiáng)攜手，共同組建北京西單華聯(lián)超市，北京13家企業(yè)組成首聯(lián)集團(tuán)，上海聯(lián)華超市入主浙江華商集團(tuán)，華潤創(chuàng)業(yè)收購蘇果連鎖超市等重組并購事件頗受業(yè)界關(guān)注。如今，被稱為國內(nèi)零售業(yè)“航母”的百聯(lián)集團(tuán)剛剛啟程。

　　以重新整合國有資本，提升國內(nèi)企業(yè)競爭力為目的重組并購是否能達(dá)到預(yù)期效果？就目前的發(fā)展情況來看，效果并不十分明顯，成功的企業(yè)不多。北京西單華聯(lián)業(yè)績平平，首聯(lián)集團(tuán)中途遇到股權(quán)變更，一年的準(zhǔn)備期至今沒有結(jié)束，華潤集團(tuán)并購深圳萬佳后效益下降。

　　業(yè)內(nèi)專家對此分析認(rèn)為，這些結(jié)果恰恰反映了國內(nèi)零售企業(yè)“戀愛期的理想化”。并不是有重組就有效益，重組并購包含對規(guī)劃、戰(zhàn)略、組織流程、資產(chǎn)、人力資源、文化等一系列整合，如果整合最終沒有讓目標(biāo)顧客感覺到，預(yù)期構(gòu)想將難以實現(xiàn)。

　　針對重組并購風(fēng)險問題，企業(yè)未來將怎樣實現(xiàn)做大做強(qiáng)的宏偉目標(biāo)？

　　中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會副會長、中國人民大學(xué)教授黃國雄認(rèn)為，零售企業(yè)在重組過程中應(yīng)該注意這樣幾個誤區(qū)：

　　要做強(qiáng)而不是做大。任何重組要以把企業(yè)本身做強(qiáng)為前提，強(qiáng)中做大才能不斷強(qiáng)大；應(yīng)增強(qiáng)內(nèi)力而不是限制外力。商業(yè)競爭實質(zhì)上是單體競爭，對外資進(jìn)入也不必有過大壓力，我們有天時、地利、人和的優(yōu)勢，不能過于悲觀，要向外開拓而不是地方搞活。

　　要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合而不可強(qiáng)弱搭配。做強(qiáng)是為了跨越地區(qū)、跨越國界，不能僅為局部利益搞活地方；如果是強(qiáng)弱搭配會造成強(qiáng)的不強(qiáng)，弱的更加無法脫身。

　　要實現(xiàn)資本運營而不是單純的資本合并。資本增值是目的，店數(shù)增加與銷售收入、人數(shù)增加與人均產(chǎn)出、銷售額增加與利潤增長等是否都同步將作為評估資本運營的量化指標(biāo)；應(yīng)擴(kuò)大品牌效應(yīng)而不是重塑品牌。如果對原有品牌缺乏保護(hù)，不同業(yè)態(tài)之間整合可能會使品牌白白流失。

　　來源：經(jīng)濟(jì)日報