“全球本地化”、“軟結盟”與“東亞經濟一體化”

　　2002年是中日邦交正常化30周年，兩國為此舉辦了名為2002“中國年”/“日本年”的系列紀念活動，日本方面的執委會主席是索尼集團董事長出井伸之先生。和他的前任大賀典雄一樣，出井伸之也與音樂有著不解之緣。他曾經拉過小提琴，與日本著名指揮家小澤征爾先生不僅是中學同學，而且還同臺演出過。不過最終出井伸之并沒有走上音樂道路，反而成

為國際商業領域的一位領袖。

　　楊:您是中日邦交正常化30周年紀念活動的日方代表團團長。當時我正好在北京，有幸觀賞了由小澤征爾先生指揮的歌劇《蝴蝶夫人》，深受感動。我還碰巧得知您和小澤征爾先生還是校友，而且有一段時間你還很專注于小提琴的演奏，是嗎？

　　出:對。那時候小澤彈奏鋼琴，我拉小提琴，我們組成了一個小型樂團在日本各地作過巡回演出。后來由于一次意外，他的手指骨折了，于是他轉而從事指揮，我也向商界發展了。

　　楊:是什么原因讓您步入商界？您為什么要放棄小提琴演奏呢？

　　出:很簡單，我發現自己并不具備音樂天賦。

　　楊:大學畢業時，是什么原因促使您選擇了索尼公司？

　　出:那是很久以前的事了。我的專業是歐洲一體化，畢業時寫了一篇關于歐洲一體化的文章，并希望能就職于一家重視歐洲的公司。后來我找到一家小公司，就是索尼。當時很多人都在關注美國市場，所以我想，加入索尼也許會有機會成為歐洲問題的專家。

　　楊:在您進公司后的頭18個月里，您只是整天忙于為海外貿易填寫各種表格和單據，真是那樣嗎？您感到厭倦嗎？

　　出:是的，我的第一份工作是在國際部，確切地說是在進口部。所以我得每天到倉庫去清點貨物，那的確有點乏味。

　　楊:那和您期望的有天壤之別吧。

　　出:差得太遠太遠了。

　　楊:您決定如何去面對呢？

　　出:我以個人原因先向索尼請了一年半的假。我去了歐洲，去完成我的研究生學業，方向是歐洲一體化。

　　楊:您不是真的想離開索尼吧？是不是有點像討價還價：你們該重視我，否則我就另謀高就。

　　出:我懂你的意思。我曾經三次想過離開索尼。

　　楊:哇，三次啊。為什么？

　　出:第一次是我從歐洲完成學業回到日本；第二次是在1972年，我結束了在法國的工作，我曾想去一家投資銀行。然后是第三次，1980年我接到了很多獵頭公司的電話。

　　楊:那是去哪里呢？

　　出:到美國公司和歐洲的公司。

　　楊:那您為什么又決定留下來呢？

　　出:每次我和大賀或盛田先生說：“我接到一個電話，得到一個機會去其他地方(工作)……”

　　楊:我明白了，之后您一定馬上得到了提升或加薪吧。但您年僅31歲時，就已經負責索尼在法國的業務了。那是在60年代后期吧？一個年輕的日本人為一個當時還并不那么有名的日本公司在法國開展工作有多難呢？

　　出:當時在法國只有一個(索尼的)地區代表，我又基本上不會法語，所以感到有些困難。法國人很喜歡索尼的產品，但法國政府不歡迎外國投資的進入，特別是來自日本的投資。因此我的直接投資申請被拒絕了兩次。

　　楊:但那對一個年輕人也是很大的挑戰，而且也很有希望，因為您是在獨當一面。

　　出:那時索尼的主要精力都放在美國市場，律師也是美國人。我們的法律部都是根據美國的法律來斟酌所有的(合同)條款。但是我發現歐洲的法律體系(與美國)完全不同，所以要讓索尼理解歐洲人的思維方式，對我來說是一大挑戰。

　　楊:您能給我們舉個例子嗎？

　　出:比如說，美國和英國法律中的條款規定：雙方終止合作必須提前3到6個月提出。而我根據這些條款所擬的合同卻被法國政府否決了。因為合同的精神，尤其是終止合作的內容與羅馬法的內容是相悖的。

　　楊:后來證明，那段時期的經驗和教訓實際上使您乃至整個公司都受益匪淺吧？

　　出:確實如此。1968年5月份，我當時在巴黎，正遇上學生運動。對我而言，那確實是文化上的巨大沖擊。我那時也動搖過，或許我還是回日本會更好些。

　　楊：那樣會平靜得多。

　　索尼是日本公認的最為國際化的企業之一。但是在80年代末日本企業開始大舉并購美國公司時，迥異的社會文化和經營方式注定，即使是索尼這樣的國際化企業，其國際化之路也不可能一帆風順。

　　出:1989年到1990年間，我們收購了現在的索尼唱片，大約在同一時間，我們還兼并了現在的索尼影業公司，距現在已有12年的時間了。當我們收購哥倫比亞三星電影公司的時候，《新聞周刊》的封面——或者是《時代》，我不記得那份雜志的名字了——把自由女神制作成穿和服的藝妓，標題為《日本人的入侵》，當然是指文化上的入侵。這件事反映，在人們的觀念中，日本公司是如何在美國經營娛樂公司的。

　　楊:但實際上你們拍攝了非常美國化的電影，比如《蜘蛛俠》，對嗎？

　　出:確實如此。不過我們花了近10年的時間去了解應該如何管理娛樂公司。無論如何，最高管理層的素質是最關鍵的，特別是管理好萊塢，這可能是世界上最困難的工作之一。思路上的差異，當時耗費了我們太多的精力。現在我們已經清楚，我們在哪些方面是共同的，哪些方面是不同的，已經可以相互溝通了。這是非常重要的一點。你可以認為這是文化上的差異，但是，商業運行的目的就是要產生利潤。

　　楊:盡管索尼是跨國集團，但實際上您已經向當地的管理層充分授權了。您稱之為全球本地化。

　　出:對。“全球本地化”這個詞是索尼公司創建人盛田先生率先使用的。當時的意思是如何聘用當地管理人員，并把當地經營活動的管理權授予當地管理人員。不過今天，“全球本地化”的含義可能已經有了略微的變化。

　　楊:您所指的略微變化是什么呢？

　　出:除了幾個東亞國家外，幾乎所有的索尼子公司管理層都本地化了。所以本地化的下一步是如何在當地生產產品，電視和音響產品。我們在圣地亞哥的電視機生產廠已經有30年的歷史了，這就是一種產品的本地化。

　　索尼的締造者井深大本人是出色的工程師。執著于技術創新是索尼成功的秘訣，“技術至上”更是索尼最珍視的傳統。并非工程師出身的出井，在成為索尼的最高領導人之后，會遇到哪些阻力和挑戰，又會帶領索尼走向何方呢？

　　楊:您曾經說過，您并不是科班出身的工程師，您的背景更偏重于市場和品牌建立方面。那么您成為首席行政官的任命，是否也表明索尼公司的側重方向有所改變呢？

　　出:并不全是這樣。我剛過40歲時，被任命為工程部主管。我的第一個工作是管理CD部門。我想，這項任命一定讓所有工程師大吃一驚。為什么呢？因為讓一個國際市場專業出身的家伙來當音響部的總經理，這的確讓人震驚。等到任命我擔任公司主席的時候，大家已經不覺得有多么震驚了。

　　楊:現在來看，當時為什么要做這樣的任命呢？是因為市場營銷對于這類產品的生存至關重要嗎？

　　出:是的。工程師，我指科技，永遠是產品占有市場的核心優勢。但它畢竟只是部分，而非全部。

　　楊:擔任CEO后，您認為最困難的工作是什么？是2000年后的經濟衰退嗎？

　　出:不是。最大的困難在于：大多數員工希望保持現狀，他們不想改變。

　　楊:是呀，因為索尼已經夠好了，對吧？

　　出:所以員工都很滿足，因為索尼是一個很強大的公司，是CD中的領頭羊，并且曾經創造了許多輝煌，為什么要改變呢？我想我們必須面對變革的必要性以及變革的方向。

　　楊:您能給我們舉個例子嗎？您是如何讓員工愿意接受變革的？

　　出:這的確很困難。這也是一個代溝的問題。比方說，在父子之間，父親強調家庭的傳統，而兒子卻想改變。這是很自然的，并非戰爭，而是父子間意見的分歧。索尼也是同樣的問題，即代溝的問題。上一代為過去的成功而自豪，新一代希望變革，從而超越父輩。所以這是代溝的問題。這不僅僅是索尼的問題，同樣也是日本、中國和其他任何企業存在的問題。

　　楊:是不是內部給您造成的壓力要大于外部的壓力？

　　出：所以有時候我就借用媒體，我指電視或報紙，來發表我的觀點，表明變革的必要性。

　　楊:原來您的員工是通過看報紙和電視來琢磨他們老板的意圖的。那倒是很有用。

　　出井伸之在整合索尼內部資源的同時，對公司的外部發展，特別是如何處理和競爭對手的關系也提出了自己的策略。

　　楊:您曾用一個很有趣的比喻來形容公司的發展。您在談到過去幾年的并購工作時說，您寧可只戀愛不結婚。

　　出：我稱之為“軟結盟”，而不是“結婚”。

　　楊:“軟結盟”？

　　出：是的。1988年和1989年間，我們收購了索尼音樂和索尼電影公司，此后我們花了12年的時間去了解文化的差異以及應該如何管理此類公司。12年是一段很長的時間。此外我們還投入了大量的精力去理解日美文化的差異以及不同行業——制造業與音樂、電影公司的差別，這是巨大的投入。所以后來我對托馬斯·米德霍夫說：“我們為什么要合并？為什么不進行‘軟結盟’呢？這樣我們就可以在各自想要進入的領域里形成雙贏的合作局面。”

　　楊:如果不成功，大家還可以各奔東西。

　　出：對。

　　楊:有趣的是，您在和某些公司合作的同時，彼此又是競爭對手，比如比爾· 蓋茨。

　　出：正是如此。

　　楊:索尼推出PS2游戲機之后不久，微軟公司也推出了XBox游戲機。而你們二位還一起打過高爾夫。你們究竟是怎樣一種關系呢？

　　出：實際上我很喜歡他本人。我第一次見到他時，他才26歲。

　　楊:當時您對他有什么印象？

　　出：他是一個很單純的人，穿的襪子上甚至還有洞。我們談到了技術以及未來微軟發展的方向，當時視窗(操作系統)尚未面世，還是DOS1、2、3、4的時代，他是個不折不扣的夢想家，我非常欣賞他。

　　楊:因為英雄惜英雄吧？您也是個夢想家，不是嗎？還是您比他更切實際一些？

　　出：我是個現實的樂觀主義者。

　　楊:沒錯。

　　出：從根本上說，索尼和微軟是兩家互補性很強的公司。微軟90%的工程師是軟件工程師，而我們80%的工程師是硬件工程師。除了游戲機外，我們是兩家互補的公司。在PS游戲機這件事上……

　　楊:您當時給他打過電話嗎？有沒有說:比爾，我們現在要直接競爭了？

　　出：沒有。不過，就是否要使用同一或各自獨立的系統這一問題，我們其實討論過很長時間。我們都傾向于后者。如果索尼和微軟結盟，想象一下，如果現在我們使用同一系統，那么是不是有點像世界末日來臨呢？還是保持競爭關系吧。

　　楊:否則的話，你們又要上法庭了。我是說微軟。微軟很可能會因為壟斷市場而再次受到指控吧？

　　出：微軟是很好的合作伙伴。我們是微軟的用戶。除了游戲機方面，我們在移動電話和PDA個人數字設備領域也相互競爭，我們使用自己的系統。因為我們不想被微軟控制。同樣，微軟也不想被我們控制。這是一種健康的競爭，我們現在每四五個月還會見次面。

　　受電子業整體低迷的拖累，索尼賴以發家的主業——電器行業的業績目前表現欠佳。而出井正全力推動索尼從消費類家電制造向數碼娛樂服務提供商轉型。他相信，寬帶和因特網才是未來發展的動力所在。

　　出：我仍然堅信寬帶或因特網將是未來發展的引擎。所以2年前是第一個階段，再過幾年將會有另一次飛躍。此外，索尼的發展可能會基于兩方面。一個是科技的發展，產品會愈來愈網絡化。例如電視和新一代DVD。另一方面，東亞國家，包括中國但不僅僅是中國，如果加上日本、韓國、中國、馬來西亞、印度尼西亞和新加坡，你就可以大有作為。

　　楊:所以你認為東亞經濟應該合并成一個整體？

　　出：我主修的是歐洲一體化。在歐洲，從提出這一設想到一體化最后實現，一共花了18年的時間。因此，一個亞洲共同市場也不會在一年內形成，可能要10到20年。但就目前階段而言，東亞各國應該已經可以就這一問題進行討論了。

　　楊:也許會誕生像歐元一樣的亞洲統一貨幣。

　　出：有可能，不過這都需要時間。

　　楊:有統計數字顯示，1/3的日本上市公司都在把自己的生產中心遷至海外市場，索尼是否也有同樣的舉措呢？

　　出：是的。哪里有市場，我們就在哪里進行生產。這也是公司的傳統。我們在英格蘭的工廠已經有30多年的歷史了，在圣地亞哥的工廠也是一樣。

　　楊:在中國大陸的生產規模如何呢？

　　出：我們建立了六七個工廠，同時還和10到15家公司進行合作。在中國的產值已超過30億美元。

　　楊:但核心技術仍然留在日本，對嗎？

　　出：是這樣。

　　楊:我想很多中國公司都希望有機會和索尼進行這種“軟結盟”，甚至被索尼收購。你們是否已經有合適的對象了？您會對哪類公司感興趣呢？

　　出：在選擇合作伙伴方面，我們十分謹慎。盡管我們和很多公司都談過，但我們希望找到在管理上擁有和索尼相同的理念、在硬件和軟件以及內容的開發上對我們能有所幫助的公司。中國現在有很多機遇和光明的未來，但尋找合作伙伴有時也要看緣分，這很重要。所以我們還在尋找合適的合作伙伴。

　　出井先生接受采訪時，索尼全球董事會暨“索尼全球首腦會議”也首次移師上海舉行，這預示著中國市場在索尼全球版圖上的地位日趨重要。考慮到行業內競爭加劇，經濟不景氣，以及全球化經營的高風險，出井伸之并不希望索尼的中國業務因為急于求成而遭受挫折，因而在采訪中出言謹慎。IT的嚴冬暫時還看不到盡頭，出井的寬帶之夢何日能實現，在他之后索尼的“神話”又將在誰的手中延續呢？讓我們拭目以待。