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中國企業家從戴爾經驗中學什么
“如果我們的研究結論是正確的話，那就意味著，目前中國這批“市場政治家”成為優秀跨國公司總裁的機會微乎其微。”
如果推舉學習的榜樣，我通常會列舉兩家公司：第一是GE，第二是戴爾。從GE你可
以學習到百年老店如何獲得持續，而從戴爾你卻可以學習如何對待成功。但我常常在很多場合強調，戴爾更值得中國企業家學習，這并不是因為GE已經有100多年，而戴爾不過短短20年，而是因為我們的企業家視為成功“珍寶”的因素，GE基本上都有，而戴爾卻基本上沒有。
比如中國企業家始終強調的核心技術，戴爾沒有；中國企業家始終強調的品牌、規模，戴爾也都沒有，但戴爾為什么能夠把擁有核心技術，擁有品牌、規模等成功因素的COMPAQ擠下計算機領導者行列？
有人也許會說，那是因為戴爾有直銷。但直銷真的比分銷好？我看未必，農民進城賣菜就是直銷，但為什么我們現在賣菜的時候有多少機會是在與真正種菜的農民打交道？世界上絕大多數產品走的都是分銷的路，說明分銷有其優點，比如化妝品行業分銷與直銷就是共存的，但直銷商遠不如分銷商來得成功，可見直銷未必就比分銷好。
也許有人又會說，那是因為戴爾是在特殊行業———計算機行業直銷，但你不要忘記，當戴爾選擇了直銷之后，世界上的所有計算機巨頭，無論是大家熟悉的IBM、HP、COMPAQ，或是不很熟悉的Gateway，都模仿戴爾做起了直銷，都對戴爾發起過若干的反擊，但都紛紛敗下陣來，可見了不起的并不是直銷模式，而是戴爾本身，直銷只不過是戴爾成功的表象而已，單純從直銷本身是不可能真正讀懂戴爾。
戴爾成功模式：并不是為最有錢的那部分客戶提供最優秀的產品，而是提供最優秀的解決方案
關于戴爾的成功，《發現利潤區》的作者、著名的管理學家斯萊沃斯基等寫了一本有名的書《利潤模式》(ProfitPatten)，書中認為戴爾的創造除了直銷之外，主要是認識到了進一步細分和分拆計算機價值鏈的機會，專注于成為一個“組裝與銷售計算機”的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發貨快，價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤區”。
應當說，斯萊沃斯基指出戴爾完全是一個計算機的“組裝者”，而不是真正的制造商，這一分析是有見地的，這使我們很清楚地看到戴爾能夠成為產業老大，背后并不是什么“技術優勢”或品牌優勢，完全是戰略選擇的優勢。
但是，斯萊沃斯基接下來的分析卻有些本末倒置，因為在我看來戴爾之所以能夠獲得優勢，并不是它“發貨快，價格低和面向顧客”，恰恰相反，它是通過“價值戰略”獲得戰略主動性，并將這種戰略主動性與核心競爭力的塑造與培育結合，最終獲得“不戰而屈人之兵”的優勢。
我分析過戴爾與4個主要對手(IBM、HP、COMPAQ、Gateway)的市場價格，以戴爾與這4個對手短兵相接的1996年至1998年兩年間價格為例，主要競爭對手在價格上與戴爾基本上是持平的，有時候甚至還低于戴爾，所以用價格來解釋戴爾至少是不全面的。那么這時候能夠解釋戴爾成功的原因是什么？我認為，當一個公司不具備因特爾或微軟那樣的“產品技術”領先性，它成功的惟一原因就只能從客戶那里獲得解釋。
戴爾的成功正是這種有效地將客戶區分為不同的細分市場，然后針對不同的客戶采用不同的競爭戰略，從而一步一步地將客戶從對手那里奪過來。我記得曾在Oracle做過高層、現在用友當CEO的何經華，在北大演講時生動地講了一個故事：戴爾是如何從東芝手里將Oracle奪走的？東芝的產品從使用的角度可能超過戴爾，但Oracle之所以選擇用戴爾換掉東芝，原因在于戴爾的供應能夠符合Oracle的運營。(有刪節）（姜汝祥）
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