邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

　　邁克爾·波特明確地提出了三種通用戰略。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰略思想，這三種思路是：總成本領先戰略；差異化戰略；專一化戰略。波特認為，這些戰略的目標是使企業的經營在行業競爭中高人一籌：在一些行業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些行業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能贏得微利的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為有效地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。

　　總成本領先戰略成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系等。總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。

　　差異化戰略差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

　　專一化戰略專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

　　波特認為，每一個公司必須明確選擇戰略，徘徊其間必然影響公司的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全行業范圍差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰略，在更加有限的范圍內建立起差異化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是難以獲得高利潤，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并經過一段持續的努力；而相繼采用三個戰略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。